目錄

1. 品牌杠桿概述
2. 品牌杠桿的運用
3. 品牌杠桿運用的時機與方式[1]
4. 參考文獻

品牌杠桿（Brand Leverage）

品牌杠桿概述

　　品牌杠桿是利用現(xiàn)有的品牌資產來發(fā)展新業(yè)務同時通過新業(yè)務的發(fā)展來反哺資產價值的雙向過程，是將創(chuàng)造未來的發(fā)展平臺與擴充現(xiàn)有的品牌資產這兩大關鍵點很好結合起來以實現(xiàn)螺旋式上升的方法。品牌杠桿認為品牌是最有價值的資產，品牌資產的利用程度越高則自我保值增值的能力也就越強；相反未經充分利用的品牌就是沒有使用的資產，被閑置的品牌資產會因為不能運用于更好更新更大規(guī)模的環(huán)境而逐漸貶值，正所謂“流水不腐、戶樞不蠹”。

品牌杠桿的運用

　　一個強勢的品牌對消費者提供的便利：

　　1、選購強勢品牌可以使例常的購物行為單純化(消費者到超級市場購物，通常直接就從貨架上拿一盒Crest牙膏，而不必每次都煩惱該買哪一種牌子的牙膏)；

　　2、降低復雜的采購決策的風險(購買IBM的主機計算機及波音公司的噴射客機，就是低風險的采購決策)；

　　3、提供購買者情緒層面的附加價值(穿戴第凡尼的飾物)；

　　4、購買者覺得自己對所在社區(qū)有些許貢獻(購買本國制的蘋果計算機與釷星汽車)等。

　　強勢品牌基本上可分為兩類：單一強勢品牌與多角化強勢品牌。至少有三個因素促使業(yè)者致力于多角化的品牌杠桿運用：

　　一，盡量杠桿運用某個品牌，可以有效分攤該品牌的后勤管理成本；

　　二、近年來，許多分散的產業(yè)出現(xiàn)「收斂」(convergence)的趨勢，對許多產業(yè)而言無疑增加了不少市場機會；

　　三、對許多消費者來說，顧客關系的重要性日益增加。如果公司能透過執(zhí)行品牌忠誠計劃、提供更好的服務，及花工夫了解顧客真正的需要，可能比提供功能更好的產品，更能擄獲消費者的心。既然關系建立已經比產品本身更重要，于是發(fā)揮品牌影響力就更加有理論基礎了。

品牌杠桿運用的時機與方式^[1]

　　杠桿運用某個品牌，是指以既有品牌打下的根基為基礎，在新領域掌握更多的商機。

　　以象牙肥皂(Ivory Soap)為例，產制該產品的公司即利用制造肥皂的基礎，跨足洗發(fā)精與洗衣粉等產品市場。維京(Virgin)公司則以較特別的方式，進入航空運輸、金融服務，及可樂飲料等領域。這些產業(yè)唯一的共同點是，維京是一家充滿樂趣、令人感到興奮，且有一點反傳統(tǒng)的公司。

　　某些公司杠桿運用品牌的速度特別迅速。在短短十年內，嘉信理財公司(Charles Schwarb)就從一個折扣券商，蛻變?yōu)橐患乙詡€人計算機為交易媒介的大型企業(yè)。至于原本制造領帶與男性成衣的馬球牌(Ralph Lauren)，及在網(wǎng)際網(wǎng)絡上提供書籍、音樂帶、錄像帶產品的亞馬遜書店(Amazon.com)，杠桿運用品牌的速度更為驚人。反觀奇異公司，在專注于制造照明設備的四十年后，才杠桿運用其品牌于家用電器類產品領域；吉列公司做了二十五年的刮胡刀生意，才決定生產修面乳。

　　那么，一個成功的杠桿運用品牌策略，其關鍵因素是什么呢？哪些品牌可以作廣泛的杠桿運用，哪些又不行？首先，我們應設法了解特定品牌是如何發(fā)跡的；換言之，我們必須了解它的價值定位或績效特色，及它的「品牌個性」為何。在訪談中，研究人員用兩個問題，一一詢問受訪者某個品牌有無擴充機會。第一個問題是，你認為該品牌跨足某個領域提供產品或服務適當嗎？其次，你認為該品牌跨足到該領域后，將比現(xiàn)有業(yè)者表現(xiàn)得更好、平平、或更差？

　　馬球牌即為一例。受訪者一致認為，除了男性成衣，該公司大可增加服飾配件類產品(78%)、休閑服(73%)，及供上班場合穿著的衣服(71%)。不過受訪者卻不認為馬球牌應跨足女裝部門、更不認同該公司推出兒童服飾、旅行衣著，及亞麻類產品(桌布、床單等)。在問到與績效有關的問題時，有39%的受訪者認為，馬球牌的表現(xiàn)將比現(xiàn)有品牌出色。若將這兩項因素─ 適切性與競爭性，合起來評估，馬球牌的經理人將了解，當該公司杠桿運用現(xiàn)有品牌至其它不同的領域時，其成功機率將為何。

　　受訪者被要求暫時不考慮馬球牌的核心事業(yè)，而為該公司打進十七個不同領域的能力打分數(shù)。為了設立可資評比的競爭標竿，研究人員要求受訪者先為馬球牌的本業(yè) ─成衣制造，打分數(shù)。結果馬球牌得到99%的高分。在室內裝潢領域，該公司也獲得不錯的成績。然而從旅館經營、電子制造、餐飲服務、印刷媒體，乃至于旅游服務，該公司獲得的分數(shù)即逐步下降。換言之，該公司在這些領域的競爭力相對薄弱。

　　我們逐一分析各個品牌，畫出一張消費者對各個品牌杠桿運用現(xiàn)有品牌的潛在能力的認知圖，并與該品牌過去杠桿運用成績作一比較。對大多數(shù)受訪者而言，諸如李維、Victoria‘s Secret(女性內衣品牌)等一些過去采單一品牌策略的業(yè)者，仍然應固守住原來狹窄的本業(yè)領域。反之，從迪士尼、IBM到施樂百(Sears)，這些過去已廣泛杠桿運用品牌的業(yè)者，消費者認為它們仍可進一步杠桿運用現(xiàn)有的品牌基礎。

　　當然，我們還可以看到其它有趣的品牌定位現(xiàn)象。例如在消費者眼中，沃爾瑪百貨(Wal-Mart)和美國電話電報公司(AT&T)，都是過去杠桿運用品牌程度較低的業(yè)者；然而同一批受訪者卻認定，這兩家公司將來都能廣泛地擴充原有的品牌基礎。當然，這兩家公司未來是否真如消費者所期待的，會有很好的表現(xiàn)，仍有待觀察。

　　一般而言，杠桿運用品牌光譜的兩端，才是我們觀察的重點。對于那些過去一向采行單一品牌策略的業(yè)者，我們建議它們在追求跨足相關領域的同時，仍應集中力量于既有的核心事業(yè)；至于采行多角化品牌策略的企業(yè)，大可以過去建立的良好基礎為踏腳石，繼續(xù)朝更多相關領域進軍。

　　這樣說似乎是在作順水推舟式的建議：過去采行單一品牌策略成功的業(yè)者，應貫徹原有的策略；而過去在多角化品牌策略表現(xiàn)不錯的企業(yè)，就應該繼續(xù)強化既有的多角化品牌策略。事實上，許多公司并不清楚何謂單一品牌策略或多角化品牌策略，遑論有效執(zhí)行這些策略了。

　　尤有進者，許多品牌的市場定位都位于光譜兩端的中間，而感到進退兩難。想要知道該如何做，業(yè)者首先應了解構成單一品牌策略與多角化品牌策略的要素。

　　單一品牌策略的成功要素：第一個要素是，業(yè)者應想辦法「擁有」某個特定類別，并在新產品開發(fā)方面取得領先地位。換句話說，業(yè)者應建立一個有個性、與眾不同的品牌，然后不斷想辦法強化該品牌，讓消費者牢牢記住該品牌所處的類別與該品牌。其次，業(yè)者應盡可能地利用各種可能的銷售機會，「塞滿」銷售管道，讓該品牌滲透到各個角落，并透過結盟方式迅速打開知名度。

　　要素一：擁有品牌并擴充類別

　　研究人員請受訪者就二十五個特色，給不同品牌打分數(shù)。就單一品牌的案例來說，有六個特色最常被受訪者圈選：年輕的、有趣的、富冒險性的、獨一無二的、有戶外味道的，及浪漫的。一些潛力雄厚的單一品牌，在這幾個特色獲得受訪者很高的分數(shù)。例如在「浪漫特色」這一項，Victoria‘ Secret牌內衣獲得了七十二分，即明顯高于其它衣著類品牌；在「有戶外味道的」這一項，李維牛仔褲也得到了相當高的四十分。

　　一旦建立了與眾不同的個性后，單一品牌仍應設法擴充所處產品類別的范疇。盡管消費者對產品類別的思考模式可能受到限制，業(yè)者仍可善用機會改變他們的想法。以吉列為例，雖然該公司生產的刮胡刀一直受限于狹窄的男性梳理產品領域，該公司仍能逐步擴充至修面乳及刮胡水產品，又開發(fā)出女性專用的剃毛刀與梳理用具，而成功地將自己納入個人保養(yǎng)產品的類別。

　　一旦業(yè)者重新定義了產品類別，自然擴大了原有的戰(zhàn)場。例如，可口可樂原先在可樂市場與人競爭，后來擴大產品類別，進入碳酸類軟性飲料市場，稍后又進到提神飲料市場。戴爾計算機則從低價位個人計算機提升至昂貴的服務器，成功地把直銷計算機市場這塊餅做大。

　　要素二：善用各種機會

　　單一品牌可以利用各種機會提高股東價值?？煽诳蓸肪褪亲顣娩N售通路與地理位置的業(yè)者。該公司不僅透過自動販賣機、超級市場，及便利商店販賣產品，也利用電影院、錄像帶出租店、企業(yè)辦公大樓，甚至出租車銷售產品。

　　耐吉也懂得開發(fā)新的銷售管道。該公司建立了獨一無二的耐吉城(Nike Town)，有效地強化了耐吉品牌的形象。該公司同時致力于擴張地理區(qū)域。從一 九九四年起，耐吉已成功地打進亞太地區(qū)、歐洲、拉丁美洲及北美洲的一百多個國家。

　　與他人結盟快速打開知名度，也能為單一品牌創(chuàng)造附加價值。例如，星巴克咖啡(Starbucks)與聯(lián)合航空(United Airlines)、邦諾書店(Barnes & Noble)結盟，很快就成為人們耳熟能詳?shù)钠放疲蝗A瑪超市與跨國性零售業(yè)者西法羅(Cifra)合伙，得以順利打進墨西哥市場。英特爾(Intel)與計算機硬件業(yè)者結盟，在計算機芯片產業(yè)開創(chuàng)出第一個、也是強有力的真正品牌，則是最為人稱道的例子。

　　多角化品牌策略的成功關鍵：首先，他們一定會設法建立，乃至于持續(xù)照顧一只會生金蛋的母雞，也就是公司的核心事業(yè)。許多已分支出去的事業(yè)，若無核心事業(yè)這支大傘的遮陰與照拂，仍有可能快速枯萎；第二，這類業(yè)者都投入可觀資源，建立值得消費者信賴的個性；第三，他們常透過交叉銷售產品的方式，或當產品走弱時，借著重組產業(yè)結構，有系統(tǒng)地杠桿運用既有品牌。

　　一、制造一只金母雞；

　　對新力(Sony)而言，所有家電產品都有的那種式樣簡單、高雅精致的設計，就是該公司會生金蛋的母雞。產品設計決定了品牌個性的核心部分，并確保顧客享受前后一致的消費經驗。 迪士尼提供全家大小有益身心的娛樂經驗，則是該公司那只會生金蛋的母雞。

　　二、建立可信賴的品牌個性；

　　所有品牌都需具備能強化消費者對其產品可信度，并促使消費者信任其產品的特色?？上гS多采行多角化品牌策略的業(yè)者，在信賴度、市場領導地位及商品情報方面，反而分散了消費者對主品牌的注意力。

　　在上述三個項目方面，IBM與美國電話電報公司的表現(xiàn)都相當卓越。這兩家公司持續(xù)向消費者傳遞「該公司是可信賴的」訊息，讓消費者有一種「只要買它們公司的產品就沒有錯」的感覺。市場上不是流傳這樣的說法嗎：「沒有人因為購買IBM的產品而被公司開除?！骨皫啄?，當IBM喪失其計算機市場霸主地位時，人們可能會懷疑這個說法。最近，該公司又重新奪回市場領導地位時，前述訊息即代表一個強大的力量。

　　許多采行多角化品牌策略的公司，常編列龐大廣告預算訴求這個主題。例如：和美國運通公司往來，你可以「獲得更多」；IBM提供「四海一家的解決之道」等。另外，盡管許多業(yè)者都打出「為生活帶來更多美好事物」的口號，而將這個口號在廣告上化為成功商品標語的，只有奇異公司一家。

　　三、積極進行杠桿運用；

　　經過上述兩個步驟后，管理當局不妨透過交叉銷售的方式，到品牌密集度較低的產業(yè)開創(chuàng)新局，從而建立強有力的競爭優(yōu)勢。

　　美國運通公司即為運用交叉銷售模式的范例。從提供個人理財服務、到協(xié)助顧客選擇投資性商品，到提供套裝旅游服務等，美國運通公司為該公司二千六百萬名持卡人，提供了各式各樣的商品與服務。在傳統(tǒng)零售業(yè)務范疇外，施樂百成功地開發(fā)了許多新事業(yè)。過去十年來，該公司百分之七十五的業(yè)績成長均來自非零售業(yè)務。

　　以該公司的施樂百家居中心(Sears Home Central)為例，這個服務中心提供各類服務，包括家電用品修理、換門窗、修理空調與暖氣設備，及防治蟲害等等。這類市場的品牌行銷很弱，競爭行為也很分散。因此，當施樂百剛進入這些市場，且市場占有率仍然低時，已儼然是市場領袖了。盡管現(xiàn)在還看不出成效，但施樂百現(xiàn)有的七千萬顧客基礎，確實有助于該公司在這些新市場奪得領先地位。

　　施樂百并非采取這個做法唯一的業(yè)者。許多大企業(yè)都挾其高知名度，快速打入一些品牌密集度低的產業(yè)。迪士尼開始做游艇旅游生意，及惠普科技(Hewlett-Packard)打進計算機打印機市場，是我們 立刻就想到的兩個例子。

　　既然杠桿運用品牌有這么多好處，為何其它業(yè)者不跟進呢？請注意兩件事：第一，原先采行單一品牌策略的業(yè)者進入非相關的領域時，消費者通常會持質疑的態(tài)度。因此，一旦決定要這么做時，業(yè)者一定要全力以赴。

參考文獻

1. ↑ 品牌杠桿,麥肯錫季刊(1999年第2期)

其他產品包裝設計參考

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