目錄

1. 什么是渠道沖突
2. 渠道沖突的原因
3. 渠道沖突的類型
4. 渠道沖突解決辦法

渠道沖突（Channel Conflict）

什么是渠道沖突

　　渠道沖突指的是渠道成員發(fā)現(xiàn)其他渠道成員從事的活動(dòng)阻礙或者不利于本組織實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)。

渠道沖突的原因

　　(1)產(chǎn)生渠道沖突的原因很多，購(gòu)銷業(yè)務(wù)中本來就存在矛盾。如供貨商要以高價(jià)出售，并傾向于現(xiàn)金交易，而購(gòu)買者則要支付低價(jià)，并要求優(yōu)惠的商業(yè)信用。矛盾的一個(gè)主要原因是生產(chǎn)企業(yè)與中間商有不同的目標(biāo)，生產(chǎn)企業(yè)希望占有更大的市場(chǎng)，獲得更多的銷售增長(zhǎng)額及利潤(rùn)；但大多數(shù)零售商，尤其是小型零售商，希望在本地市場(chǎng)上維持一種舒適的地位，即當(dāng)銷售額及利潤(rùn)達(dá)到滿足的水平時(shí)，就滿足于安逸的生活；制造商希望中間商只銷售自己的產(chǎn)品，但中間商只要有銷路就不關(guān)心銷售哪種品牌；生產(chǎn)企業(yè)希望中間商將折扣讓給買方，而中間商卻寧愿將折扣留給自己；生產(chǎn)企業(yè)希望中間商為它的品牌做廣告，中間商則要求生產(chǎn)企業(yè)負(fù)擔(dān)廣告費(fèi)用。同時(shí)，每一個(gè)渠道成員都希望自己的庫(kù)存少一些，對(duì)方多保持一些庫(kù)存。

　　(2)渠道成員的任務(wù)和權(quán)利不明確。例如，有些公司由自己的銷售隊(duì)伍向大客戶供貨，同時(shí)它的授權(quán)經(jīng)銷商也努力向大客戶推銷。地區(qū)邊界、銷售信貸等方面任務(wù)和權(quán)利的模糊和混亂會(huì)導(dǎo)致諸多沖突。沖突還可能來自渠道成員的市場(chǎng)知覺差異。例如，生產(chǎn)企業(yè)猜測(cè)近期經(jīng)濟(jì)前景良好，要求經(jīng)銷商的存貨水平高一些，而經(jīng)銷商卻可能認(rèn)為經(jīng)濟(jì)前景不容樂觀，不愿保留較多的存貨。

　　(3)中間商對(duì)生產(chǎn)企業(yè)的依靠過高。例如，汽車制造商的獨(dú)家經(jīng)銷商的利益及發(fā)展前途直接受制造商產(chǎn)品設(shè)計(jì)和定價(jià)決策的影響，這也是產(chǎn)生沖突的隱患。 所有這些都可能使渠道成員之間的關(guān)系因相互缺乏溝通趨于緊張。

　　(1)價(jià)格原因。

　　各級(jí)批發(fā)價(jià)的價(jià)差常是渠道沖突的誘因。制造者常抱怨分銷商的銷售價(jià)格過高或過低，從而影響其產(chǎn)品形象與定位。而分銷商則抱怨給其的折扣過低而無利可圖。

　　(2)存貨水平。

　　制造商和分銷商為了自身的經(jīng)濟(jì)效益，都希望把存貨水平控制在最低。而存貨水平過低又會(huì)導(dǎo)致分銷商無法及時(shí)向用戶提供產(chǎn)品而引起銷售損失甚至使用戶轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)者。同時(shí)，分銷商的低存貨水平往往會(huì)導(dǎo)致制造商的高存貨水平，從而影響制造商的經(jīng)濟(jì)效益。此外，存貨過多還會(huì)產(chǎn)生產(chǎn)品過時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。 因此，存貨水平也是輕易產(chǎn)生渠道沖突的問題。

　　(3)大客戶原因。

　　制造商與分銷商之間存在著的持續(xù)不斷的矛盾的來源是制造商與最終用戶建立直接購(gòu)銷關(guān)系，這些直接用戶通常是大用戶，是"廠家寧愿直接交易而把余下的市場(chǎng)領(lǐng)域交給渠道中間商的客戶(通常是因?yàn)槠滟?gòu)買量大或有非凡的服務(wù)要求)"。由于工業(yè)品市場(chǎng)需求的80／20規(guī)則非，常明顯，分銷商擔(dān)心其大客戶直接向制造商購(gòu)買而威脅其生存。

　　(4)爭(zhēng)占對(duì)方資金。

　　制造商希望分銷商先付款、再發(fā)貨(如寶鋼)，而分銷商則希望能先發(fā)貨、后付款。尤其是在市場(chǎng)需求不確定的情況下，分銷商希望采用代銷等方式，即貨賣出去后再付款。而這種方式增加了制造商的資金占用，加大了其財(cái)務(wù)費(fèi)用支出。

　　(5)技術(shù)咨詢與服務(wù)問題。

　　分銷商不能提供良好的技術(shù)咨詢和服務(wù)，常被制造商作為采用直接銷售方式的重要理由。對(duì)某些用戶來說，甚至--些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)比較固定的產(chǎn)品，仍需要通過技術(shù)咨詢來選擇最適合其產(chǎn)品性能的產(chǎn)品以滿足生產(chǎn)過程的需要。

　　(6)分銷商經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品。

　　制造商顯然不希望他的分銷商同時(shí)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)同樣的產(chǎn)品線。尤其在當(dāng)前的工業(yè)品市場(chǎng)上，用戶對(duì)品牌的忠誠(chéng)度并不高，經(jīng)營(yíng)第二產(chǎn)品線會(huì)給制造商帶來較大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。另-方面，分銷商經(jīng)常希望經(jīng)營(yíng)第二甚至第三產(chǎn)品線，以擴(kuò)大其經(jīng)營(yíng)規(guī)模，并免受制造商的控制。

渠道沖突的類型

　　(1)水平渠道沖突。指的是同一渠道模式中，同一層次中間商之間的沖突。產(chǎn)生水平?jīng)_突的原因大多是生產(chǎn)企業(yè)沒有對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的中間商數(shù)量分管區(qū)域作出合理的規(guī)劃，使中間商為各自的利益互相傾軋。這是因?yàn)樵谏a(chǎn)企業(yè)開拓了一定的目標(biāo)市場(chǎng)后，中間商為了獲取更多的利益必然要爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額，在目標(biāo)市場(chǎng)上展開“圈地運(yùn)動(dòng)”。例如，某一地區(qū)經(jīng)營(yíng)A家企業(yè)產(chǎn)品的中間商，可能認(rèn)為同一地區(qū)經(jīng)營(yíng)A家企業(yè)產(chǎn)品的另一家中間商在定價(jià)、促銷和售后服務(wù)等方面過于進(jìn)取，搶了他們的，生意。假如發(fā)生了這類矛盾，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)及時(shí)采取有效措施，緩和并協(xié)調(diào)這些矛盾，否則，就會(huì)影響渠道成員的合作及產(chǎn)品的銷售。另外，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)未雨綢繆，采取相應(yīng)措施防止這些情況的出現(xiàn)。

　　(2)垂直渠道沖突。指在同一渠道中不同層次企業(yè)之間的沖突，這種沖突較之水平渠道沖突要更常見。例如，某些批發(fā)商可能會(huì)抱怨生產(chǎn)企業(yè)在價(jià)格方面控制太緊，留給自己的利潤(rùn)空間太小，而提供的服務(wù)(如廣告，推銷等)太少；零售商對(duì)批發(fā)商或生產(chǎn)企業(yè)，可能也存在類似的不滿。

　　垂直渠道沖突也稱做渠道上下游沖突。一方面，越來越引的分銷商從自身利益出發(fā)，采取直銷與分銷相結(jié)合的方式銷售商品，這就不可避免要同下游經(jīng)銷商爭(zhēng)奪客戶，大大挫傷了下游渠道的積極性；另一方面，當(dāng)下游經(jīng)銷商的實(shí)力增強(qiáng)以后，不引心目前所處的地位，希望在渠道系統(tǒng)中有更大的權(quán)利，向上游渠道發(fā)起了挑戰(zhàn)。在某些情況下，生產(chǎn)企業(yè)為了推廣自己的產(chǎn)品，越過一級(jí)經(jīng)銷商直接向二級(jí)經(jīng)銷商供貨，使上下游渠道間產(chǎn)生矛盾。因此，生產(chǎn)企業(yè)必須從全局著手，妥善解決垂直渠道沖突，促進(jìn)渠道成員間更好地合作。

　　(3)不同渠道間的沖突。隨著顧客細(xì)分市場(chǎng)和可利用的渠道不斷增加，越來越多的企業(yè)采用多渠道營(yíng)銷系統(tǒng)即運(yùn)用渠道組合、整合。不同渠道間的沖突指的是生產(chǎn)企業(yè)建立多渠道營(yíng)銷系統(tǒng)后，不同渠道服務(wù)于同一目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)所產(chǎn)生的沖突。例如，美國(guó)的李維牌牛仔褲原來通過特約經(jīng)銷店銷售，當(dāng)它決定將西爾斯百貨公司和彭尼公司也納為自己的經(jīng)銷伙伴時(shí)，特約經(jīng)銷店表示了強(qiáng)烈的不滿。

渠道沖突解決辦法

　　1.目標(biāo)治理

　　當(dāng)企業(yè)面臨對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，樹立超級(jí)目標(biāo)是團(tuán)結(jié)渠道各成員的根本。超級(jí)目標(biāo)是指渠道成員共同努力，以達(dá)到單個(gè)所不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，其內(nèi)容包括渠道生存、市場(chǎng)份額、高品質(zhì)和顧客滿足。從根本上講，超級(jí)目標(biāo)是單個(gè)公司不能承擔(dān)，只能通過合作實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。一般只有當(dāng)渠道一直受到威脅時(shí)，共同實(shí)現(xiàn)超級(jí)目標(biāo)才會(huì)有助于沖突的解決，才有建立超級(jí)目標(biāo)的必要。

　　對(duì)于垂直性沖突，一種有效的處理方法是在兩個(gè)或兩個(gè)以上的渠道層次上實(shí)行人員互換。比如，讓制造商的一些銷售主管去部分經(jīng)銷商處工作一段時(shí)間，有些經(jīng)銷商負(fù)責(zé)人可以在制造商制定有關(guān)經(jīng)銷商政策的領(lǐng)域內(nèi)工作。經(jīng)過互換人員，可以提供一個(gè)設(shè)身處地為對(duì)方考慮問題的位置，便于在確定共同目標(biāo)的基礎(chǔ)上處理一些垂直性沖突。

　　2．溝通

　　通過勸說來解決沖突其實(shí)就是在利用領(lǐng)導(dǎo)力。從本質(zhì)上說，勸說是為存在沖突的渠道成員提供溝通機(jī)會(huì)，強(qiáng)調(diào)通過勸說來影響其行為而非信息共享，也是為了減少有關(guān)職能分工引起的沖突。既然大家已通過超級(jí)目標(biāo)結(jié)成利益共同體，勸說可幫助成員解決有關(guān)各自的領(lǐng)域、功能和對(duì)顧客的不同理解的問題。勸說的重要性在于使各成員履行自己曾經(jīng)作出的關(guān)于超級(jí)目標(biāo)的承諾。

　　3．協(xié)商談判

　　談判的目標(biāo)在于停止成員間的沖突。妥協(xié)也許會(huì)避免沖突爆發(fā)，但不能解決導(dǎo)致沖突的根本原因。只要壓力繼續(xù)存在，終究會(huì)導(dǎo)致沖突產(chǎn)生。其實(shí)，談判是渠道成員討價(jià)還價(jià)的一個(gè)方法。在談判過程中，每個(gè)成員會(huì)放棄一些東西，從而避免沖突發(fā)生，但利用談判或勸說要看成員的溝通能力。事實(shí)上，用上述方法解決沖突時(shí)，需要每一位成員形成一個(gè)獨(dú)立的戰(zhàn)略方法以確保能解決問題。

　　4．訴訟

　　沖突有時(shí)要通過政府來解決，訴諸法律也是借助外力來解決問題的方法。對(duì)于這種方法的采用也意味著渠道中的領(lǐng)導(dǎo)力不起作用，即通過談判、勸說等途徑已沒有效果。

　　5. 退出

　　解決沖突的最后一種方法就是退出該營(yíng)銷渠道。事實(shí)上，退出某一營(yíng)銷渠道是解決沖突的普遍方法。一個(gè)企圖退出渠道的企業(yè)應(yīng)該要么為自己留條后路，要么愿意改變其根本不能實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

　　若一個(gè)公司想繼續(xù)從事原行業(yè)，必須有其他可供選擇的渠道。對(duì)于該公司而言，可供選擇的渠道成本至少不應(yīng)比現(xiàn)在大，或者它愿意花更大的成本避免現(xiàn)有矛盾。 當(dāng)水平性或垂直性沖突處在不可調(diào)和的情況下時(shí)，退出是一種可取的辦法。從現(xiàn)有渠道中退出可能意味著中斷與某個(gè)或某些渠道成員的合同關(guān)系。

其他產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)參考

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