企業(yè)做的越來越大,產品也越來越多,如果順風順水,也沒這個困惑,奈何這行情不好,競爭更加激烈。
加之企業(yè)資源有限,理清楚產品結構,給產品做重要程度的排序就變的異常重要。
《克雷洛夫寓言》講了三只動物拉車的故事。
天鵝、梭魚和大蝦一同拉一輛車去搬運貨物,它們同時套上繩子,用足狠勁,身上青筋根根暴露,可是小車還是在原地沒有挪動半步。
要說拉這么一輛小車,它們的力量本來是綽綽有余,為什么拉不動呢?
原因是天鵝拼命往上飛,大蝦一個勁兒往后爬,而梭魚則一心要跳下水……其結果可想而知。
什么都做,資源分散,戰(zhàn)斗力就弱;想聚焦這也舍不得放棄,那也舍不得放棄。
還涉及到未來的盈利,涉及到團隊配置,涉及到資源調配等等問題。
這些問題怎么解決呢?
談博士在《認知戰(zhàn)》中提出了“單一認知,多元經營”的概念。
如何理解這一概念呢?《認知戰(zhàn)》中做了三層解讀。
第一層解讀,重點在于用“單一認知”而非“多元認知”來開創(chuàng)新顧客。
這是因為對于非顧客而言,“無所不能”的多元化認知顯然不能把你和“大同小異”的對手區(qū)分開。
只有在他們的心智中建立簡單、清晰的差異化認知,才有機會在他們中的某個群體產生這一特定需求的時候,讓你從眾多雷同的選項中脫穎而出,成為其優(yōu)先選擇。
因此,這個“單一認知”首先是為非顧客準備的,更確切地說是為其中一小部分非顧客準備的。
第二層解讀,“單一認知”是一個專業(yè)術語,顧客需要有一個具象的產品或服務來理解品牌并形成相關認知。
于是,我們用“認知產品”這個概念來定義它:品牌用于建立顧客“單一認知”的產品。
而在大多數(shù)情況下,沒有必要馬上動手術“自斷手足”來做業(yè)務取舍(在存量上做減法,先破后立),而是可以通過認知聚焦,待主業(yè)取得成長后實現(xiàn)自然削減(在增量外做減法,先立后破)。
第三層解讀,“單一認知,多元經營”的第三層解讀的重點是用“多元經營”服務老顧客。
在企業(yè)用“單一認知”把消費者培養(yǎng)成忠實的老顧客后,就可以基于品牌的光環(huán)和便利性因素,為其提供更為多樣的其他產品,可以減輕他們需要再做選擇的痛苦。
簡而言之,“單一認知,多元經營”可以做如下解讀:
單一認知開創(chuàng)新顧客,持續(xù)消費培源點,認知產品要升級;
多元經營服務老顧客,依托源點拓新客,銷售產品不越界。
理清楚產品結構,明確認知產品,配套產品,周邊產品,自然就知道該在哪個產品上投入更多資源,重點培養(yǎng)哪個產品。
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