你無法通過一項與你競爭對手相似的營銷策劃來取得勝利。這只會引起混淆。如果你想要勝出，你要做的就是與競爭對手產(chǎn)生區(qū)隔。

顧客想要什么？

如果你問顧客他們要什么，他們通常會說：我對我購買的品牌還算滿意，但如果能有更好更低價的東西就太好了。

因此，企業(yè)就會耗費(fèi)幾十億的資金投入去研發(fā)更好的產(chǎn)品和服務(wù)。

之后，企業(yè)追加更多的資金去為他們更好的產(chǎn)品和服務(wù)投放廣告。但是在看到傳遞更好的產(chǎn)品這一信息的廣告時，顧客想的是什么？

除非這個品牌是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，否則他們并不相信這個廣告所說的內(nèi)容。為什么會這樣？如果這個品牌確實更好，那它怎么沒有成為市場領(lǐng)導(dǎo)品牌？

難道不是更好的品牌贏得市場嗎？

諷刺的是，管理層也堅信這一點(diǎn)：更好的產(chǎn)品贏得市場。因此，企業(yè)的重心都置于研發(fā)上。

與眾對手不同

正如蘋果數(shù)年前的口號想想不同的（Think different），這一概念在今天仍能發(fā)揮作用。

在紅牛取得成功之后，美國市場上出現(xiàn)了幾百種功能飲料。幾百個功能飲料品牌中就沒有比紅牛更好、更便宜的品牌嗎？這些品牌中難道沒有一個品牌是由大型主流飲品企業(yè)推出的嗎？（可口可樂公司推出了三個功能飲料品牌：KMX、Tab和Full Throttle。）那么，哪個品牌成為繼紅牛之后的第二大品牌？是某個更好的功能飲料？還是某個與眾不同的功能飲料？

怪獸，這個與眾不同的功能飲料品牌，也是唯一一個用16盎司罐裝推出的功能飲料品牌，而紅牛和其他數(shù)千個能量飲料品牌都是用8.3盎司的小罐裝。成為擁有市場37%份額的強(qiáng)勢品牌。

然而，另一個著名的飲料品牌可口可樂公司推出的Full Throttle品牌卻只有1%的市場份額。

其實，在紅牛推出市場的14年之后，可口可樂公司推出了自己的能量飲料品牌KMX做過搶占功能飲料市場的動作。

那么當(dāng)時KMX有機(jī)會超越紅牛嗎？沒有任何機(jī)會。一個品牌一旦牢牢占據(jù)潛在顧客的心智，競爭對手就幾乎沒有機(jī)會超越這個領(lǐng)導(dǎo)者。同樣，完全沒有差異化的Full Throttle依舊沒有掀起功能飲料市場的大風(fēng)大浪。

你的潛在競爭對手不叫領(lǐng)土

在營銷中，你與對手搶奪顧客。

在戰(zhàn)爭中，你與敵方搶奪領(lǐng)土。

在營銷中以顧客為焦點(diǎn)，就像是在戰(zhàn)爭中以領(lǐng)土為焦點(diǎn)。如果你的敵人事先知曉了你的領(lǐng)土目標(biāo)，就能大大簡化他們的防守策略。

那么，問題來了。如果推出一個新品牌已經(jīng)太晚了呢？如果競爭對手品牌已經(jīng)在心智中占據(jù)了一個強(qiáng)大的定位了呢？你要如何制定你的定位戰(zhàn)略？

簡而言之，成為對立面。

心智中總有一個空間是留給領(lǐng)導(dǎo)品牌的對立面品牌的。你可以稱之為定位中的陰和陽。

你可以通過站在對立面與領(lǐng)導(dǎo)品牌關(guān)聯(lián)起來。心智總是能夠?qū)⒁呀?jīng)存在于心智中的詞匯的對立面存儲起來。

在很多品類中，第二品牌都是領(lǐng)導(dǎo)品牌的對立面。譬如，百事可樂和可口可樂，蘋果和三星亦或者現(xiàn)在的華為和小米，必勝客和達(dá)美樂等等，都是這種二元化的格局。

以顧客為導(dǎo)向和以競爭為導(dǎo)向，這兩者之間存在著巨大的差異。

以競爭為導(dǎo)向的企業(yè)總是試圖建立與一個或更多競爭對手之間的本質(zhì)差異。

營銷策劃的目標(biāo)并不是滿足你所有的潛在顧客。

營銷策劃的目標(biāo)應(yīng)該是建立一個獨(dú)特的差異化，將你的品牌和競爭對手品牌區(qū)隔開來。

你在心智中勝出，而進(jìn)入心智最好的方法是用一個你的競爭對手所不具備的獨(dú)特的概念。

太多的企業(yè)認(rèn)為建立品牌只有一個方法。這就是為什么品類中的每個企業(yè)都會趨同。他們都試圖通過成為更好來戰(zhàn)勝競爭對手。

其實并不是這樣的。要贏的方法永遠(yuǎn)不止一個。

套用老子的一句話就是，反者道之動，也就是站在對手的對立面，去挖掘競爭對手未占領(lǐng)用戶心智的那片區(qū)域。
by 克里夫定位學(xué)院

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