目錄

1. 品牌壟斷的概念
2. 品牌壟斷的分類形式
3. 品牌壟斷的影響分析
4. 打破品牌壟斷的途徑

品牌壟斷的概念

　　品牌壟斷是在市場競爭激烈的條件下，市場定位與市場細分的必然結(jié)果之一。在營銷手段多樣化、競爭程度白熱化的當今世界，一個品牌若能夠擁有壟斷某一行業(yè)的資格，那也是經(jīng)過千錘百煉的考驗，甚至是幾代人的辛勞努力才得來的。知名品牌的商品不但深受消費者的歡迎、市場占有率高，而且價格也會高出同類產(chǎn)品很多，利潤也會相對較高。當我們面對索尼、日立、飛利浦、西門子、勞斯萊斯、通用、法拉利、福特、寶馬、奔馳、豐田、雷克薩斯、肯德基、麥當勞、可口可樂、百事可樂、伏特加、雀巢、勞力士、歐米茄等這眾多的國際品牌時，除了贊嘆他們令人羨慕的市場占有率和可怕的品牌規(guī)模外，更應該看到這些知名品牌背后的東西，擁有或創(chuàng)造這些品牌的公司資金雄厚、治理先進、技術(shù)一流，如同該行業(yè)中堅不可摧的巨人。但是無論其規(guī)模是多麼大、發(fā)展勢頭是多麼強勁，當某一個或幾個品牌發(fā)展到壟斷該行業(yè)或市場的時候，打破該行業(yè)或市場中品牌壟斷的條件也就具備了，打破有關品牌壟斷神話的時機也就出現(xiàn)了。

　　對于一個具有壟斷地位的品牌來說，其成長過程是復雜而又曲折的。在市場競爭越來越激烈的發(fā)展道路上，能脫穎而出的品牌都是佼佼者，能夠最后一統(tǒng)江湖、處于壟斷地位的品牌都是大浪淘沙后的優(yōu)勝者。根據(jù)品牌壟斷形成時期和特征的不同，可以分為自然形成的品牌壟斷和競爭形成的品牌壟斷。

品牌壟斷的分類形式

　　1、自然形成品牌壟斷

　　自然形成品牌壟斷多出現(xiàn)于市場經(jīng)濟發(fā)展的較早時期，或者多出現(xiàn)于市場經(jīng)濟逐步建立和完善的過程中。后面這一點在目前的發(fā)展中國家尤為明顯。這個時期或過程中形成品牌壟斷的原因是各種形式的自然壟斷，按照自然壟斷形式的不同，又可以分為以下幾個方面：

　?。?）國家壟斷

　　在一定時期、一個國家出自自身發(fā)展或國計民生的需要，會對某行業(yè)實行國家壟斷，如食鹽、煙草等行業(yè)。另一方面，對一些公共服務性產(chǎn)品，目前世界上大多數(shù)國家仍采取國家壟斷的方式，如自來水行業(yè)等。這樣做是為了避免私人資本控制或損害國家和公眾的利益，很多國家通過設立國有或國有控股企業(yè)控制這些行業(yè)。在國家壟斷的條件下，其他行業(yè)或企業(yè)很難進入該領域。只要是國家重點投資并繼續(xù)實行國家壟斷經(jīng)營的行業(yè)，其企業(yè)的品牌就會在一定程度上處于壟斷地位。

　?。?）分隔壟斷

　　由于地域或不同制度之間的差別，有些品牌在某些地區(qū)于特定時期內(nèi)也會處于壟斷地位。如由于城鄉(xiāng)差別、地區(qū)或國家差別，甚至是地方保護主義條件下形成的地方或區(qū)域名牌，也會在一定時期處于壟斷地位。

　　（3）政策扶持或保護下形成的品牌壟斷

　　這種情況多出現(xiàn)在市場經(jīng)濟發(fā)展初期或一個國家在建立和完善市場經(jīng)濟體制的過程中，亦或是為了在一定時期保護民族工業(yè)。如日本早期對一些大企業(yè)和大財閥的扶持；韓國對現(xiàn)代、大宇等企業(yè)在發(fā)展初期的扶持；中國對電信行業(yè)的扶持等，都屬于這種情況。

　　2、競爭形成品牌壟斷

　　市場經(jīng)濟的核心表現(xiàn)就是自由竟爭，根據(jù)在某一行業(yè)或市場中，企業(yè)參與某項品牌競爭條件和程度的不同，可以分為以下幾個方面：

　?。?）充分競爭條件下形成的品牌壟斷

　　在這里我們所說的充分競爭，是指在某一行業(yè)或某一市場中，參與某項競爭的企業(yè)在競爭的游戲規(guī)則上基本是平等的，競爭的程度也是激烈的。在這種條件下形成的品牌壟斷可謂是“名正言順”的真正意義上的贏家。以中國目前競爭激烈的家電行業(yè)為例，經(jīng)過這些年的充分激烈競爭，海爾、長虹、TCL、康佳、海信等一批處于市場壟斷地位的知名品牌應運而生，而原先的凱歌、黃河、熊貓、如意等品牌則因為種種原因被擠出了競爭的舞臺，這就是充分競爭條件下品牌壟斷的必然結(jié)果。在服裝、化妝品、洗發(fā)水等行業(yè)，這樣的事例更是比比皆是。目前，全世界各大企業(yè)推崇的也正是這些經(jīng)過千錘百煉，在充分競爭條件下成長起來的品牌。

　?。?）不完全競爭條件下的品牌壟斷

　　由于成熟的市場機制是要逐步建立與完善的，這是一個長期的過程，再加上發(fā)展程度的差異，因此并不是每個行業(yè)都能達到充分競爭的條件。某些行業(yè)由于自然壟斷達到充分競爭也需要一個緩沖的過程，這個緩沖的過程即為不完全競爭存在的條件，這一點在我們國家建立市場經(jīng)濟機制的過程中也很明顯。以中國電信為例，在原中國電信沒被拆分之前，它處于自然壟斷的地位，在被一分為四后，再加上網(wǎng)通與鐵通的相繼成立與開通，使得“中國電信”這一品牌不再是中國通訊行業(yè)的代名詞。但是，因為完全開放條件的不成熟，有限的若干品牌的競爭并不是真正意義上的自由竟爭，再加上很多行業(yè)準入規(guī)則的限制，這一類型競爭條件下的各品牌雖然為了擴大市場份額，相互之間也會展開激烈的競爭，但競爭的程度和效果并不一定能達到預期的目的，并且在特定的時期，有限的幾個品牌若聯(lián)合起來壟斷全部市場、共同獲取高額利潤、就會損害市場經(jīng)濟的根本原則和消費這利益。

品牌壟斷的影響分析

　　1、長期性的品牌壟斷造成行業(yè)整體性創(chuàng)新步伐的緩慢

　　自由而充分競爭是市場經(jīng)濟的核心原則之一，任何形式下的壟斷都會違反這一原則。在一個行業(yè)內(nèi)，若是一個品牌或少數(shù)幾個品牌長期處于市場的壟斷地位，那麼該行業(yè)的整體性前進速度就會大打折扣。以中國家電行業(yè)為例，在20世紀80年代至90年代初期，充斥于我國家電市場的都是來自日本和西歐的洋品牌，本土品牌所占的市場份額很小。家電市場全面開放后，經(jīng)過一段時間的生死競爭和市場整合，出現(xiàn)了海爾、TCL、長虹、創(chuàng)維、康佳、海信等一批國產(chǎn)品牌，將洋品牌的壟斷地位徹底打破。但是這兩年以來，國產(chǎn)家電品牌中除了海爾走出國門，基本上樹立了國際品牌的形象外，其他家電品牌實質(zhì)上的發(fā)展并不是很大，非凡是彩電行，幾家在市場上處于優(yōu)勢的品牌，要麼是圍繞著“綠色彩電”、“無危害家電”等概念轉(zhuǎn)，要麼就是大打低層次的價格戰(zhàn)，這對于我國彩電行業(yè)整體發(fā)展的作用并不大。究其根本原因，筆者認為競爭程度還不夠激烈是其主要原因。誠然，與其他行業(yè)相比，現(xiàn)在我國的家電行業(yè)競爭已很激烈，但競爭主要是集中在幾個處于壟斷地位的品牌之間，因為各種力量在某種程度上的均衡，使這幾個品牌在競爭中處于膠著狀態(tài)，除了大打價格戰(zhàn)以外，在技術(shù)創(chuàng)新、內(nèi)部治理上進展不大，這時候出現(xiàn)一個具有強大競爭力的新品牌，不但能因競爭更激烈而打破這種膠著狀態(tài)，還會因市場格局的重新變化而使競爭向技術(shù)創(chuàng)新、有效治理等深層次發(fā)展。美國司法部欲拆分微軟、中國電信的拆分與再拆分，也都具有同樣典型的意義。

　　2、打破品牌壟斷有利于市場機制的進一步確立與完善

　　市場機制確立與完善是一個逐步的過程，只有在一個能夠打破壟斷、競爭異常激烈的市場運行過程中，才能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，并逐步建立起完善的機制。越是壟斷嚴重的行業(yè)，非凡是自然壟斷嚴重的行業(yè)，其市場機制越不完善。因為只有在殘酷的競爭中，才能不斷的發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，從而形成布滿生氣與活力的、達到充分競爭的行業(yè)市場，成熟的市場又會催生出新品牌的不斷出現(xiàn)，使打破原有市場品牌壟斷的格局成為可能。新的具有強大競爭力的品牌代替舊品牌的地位后，又會出現(xiàn)另一些新品牌與其爭奪處于優(yōu)勢的市場地位，從而使市場競爭更為激烈，在這種如此反復的競爭過程中，行業(yè)的整體規(guī)模才會壯大，品牌的規(guī)模和規(guī)格才會逐步得到提高。

　　3、打破品牌壟斷能夠提高行業(yè)整體競爭力、促進中小企業(yè)的快速發(fā)展

　　在一個行業(yè)中，處于壟斷地位的品牌處于“主角”的位置，其他市場份額較小的品牌處于“配角”的位置，但競爭是一個變化莫測的過程，今天的主角也許會淪為明天的配角，現(xiàn)在的配角也許會成為將來的主角。只要是具備了與壟斷品牌競爭的實力與能力，中小企業(yè)的品牌也會發(fā)展成為具有壟斷地位的知名品牌。以體育用品為例。前些年，我國的體育用品市場基本是耐克、阿迪達斯等“洋品牌”的天下，但是近年來，李寧、安踏、鄧亞平等一批國產(chǎn)品牌迅速崛起，已打破了洋品牌在中國一統(tǒng)天下的局面。2000年中國體育用品銷售量最大的企業(yè)就是李寧體育用品公司，其年銷售額達7.6億人民幣，耐克公司的中國市場份額約為4億人民幣，安踏則為3億人民幣，由次我們可以看出國產(chǎn)品牌在市場競爭中的成果。非凡是產(chǎn)自晉江的運動休閑鞋，非常重視品牌效應，以安踏、金萊克、喜得龍、求質(zhì)、德爾惠等品牌為代表，展開了激烈的市場競爭。我們有理由相信，打破洋品牌壟斷的中國體育用品品牌，再經(jīng)過殘酷、激烈的市場競爭與整合后，出現(xiàn)一批國際知名品牌也是不足為奇的。

　　4、打破品牌壟斷的最終結(jié)果是促使具有強大競爭力的新品牌出現(xiàn)

　　市場競爭的過程也是一個新老品牌更替的過程。再強大的企業(yè)、再知名的品牌，一旦不適應市場競爭的發(fā)展，其必然就會被另一個更適應市場、更強大的品牌代替，在這種周而復始的過程中，促使欲保持地位的老品牌必須不斷前進，也促使新品牌不斷參與競爭，從而促使市場上各行業(yè)的整體進步。

打破品牌壟斷的途徑

　　1、苦練內(nèi)功，完善企業(yè)自身各方面機制

　　俗話說“打鐵須得自身硬”，一個優(yōu)秀品牌的背后絕對有一個優(yōu)秀的企業(yè)在作后盾。企業(yè)在發(fā)展過程中，首先就必須苦練內(nèi)功，完善自身的個方面機制 ，一般來講這需要從以下幾個方面加以重視：

　?。?）根據(jù)企業(yè)自身情況建立一套行之有效的治理體系。

　　海爾在發(fā)展初期就很注重抓治理，它的崛起與其高效的治理模式密不可分，海爾依靠其獨特的治理優(yōu)勢與以形成的品牌優(yōu)勢，目前已在全球構(gòu)建了國際一流的設計網(wǎng)絡，制造網(wǎng)絡，營銷網(wǎng)絡，在全球擁有5萬多個銷售網(wǎng)點，56個貿(mào)易中心，在全球已建有46個工廠，其中在歐洲、美洲、亞太、中東、非洲等地建成10個工廠?！叭灰惑w”的本土化海爾模式正在全球形成，在三難多的時間里，海爾彩電不僅成為國內(nèi)成長最快的彩電品，而且還出口58個國家和地區(qū)成為國內(nèi)目前打自己品牌出口最多的彩電品牌，而這一切都與海爾獨特高效的治理體系休憩相關。海爾成功打破國內(nèi)國際彩電行業(yè)原有的品牌格局，驗證了治理體系對一個企業(yè)與品牌發(fā)展的重要性。

　?。?）技術(shù)和治理的創(chuàng)新與進步是品牌競爭的核心。

　　江總書記說過“創(chuàng)新是一個民族的靈魂“，對于一個品牌來說，更是如此。2000年，國內(nèi)十幾家手機制造企業(yè)厲兵秣馬，以產(chǎn)銷300余萬部手機，市場占有率達到10%的成績，一舉打破了國外手機品牌壟斷國內(nèi)市場的格局。其中中國科健股份有限公司更是以K6600為代表的系列品牌手機向中高檔“洋品牌”發(fā)出挑戰(zhàn)，并取得了不素的市場反向，科健市場總監(jiān)林秉森預計科健今年可銷售250萬到300萬部，國內(nèi)市場占有率達到5% ，雖然科健目前的產(chǎn)品和諾基亞，摩托羅拉等品牌還無法相提并論，但在以科健為代表的國產(chǎn)批那批沖擊下，洋品牌已無法壟斷國內(nèi)手機市場，科健能邁出成功的第一步與其技術(shù)和與治理上的創(chuàng)新密不可分，科健的自主研發(fā)已取的階段形成果，并且這些自主研發(fā)得手機基本上與國外品牌達到同一水平，甚至超過國外品牌。

　?。?）建立起成熟的市場銷售與推廣系統(tǒng)。

　　銷售是任何產(chǎn)品走上市場的最后與最要害的一個環(huán)節(jié)，一個品牌若要獲得消費者認可，并最終確立在市場中的優(yōu)勢地位，就必須重視營銷的各個環(huán)節(jié)。品派是現(xiàn)代企業(yè)決勝市場的戰(zhàn)略工具，如何科學的進行品牌策劃和品牌經(jīng)營，是當親企業(yè)所面臨的一個重大課題，關于品牌的創(chuàng)立、規(guī)劃、識別與設計品牌符號結(jié)構(gòu)、駕駑品牌傳播、積累品牌資產(chǎn)、開展品牌延伸等等，這一切都必須以一套成熟的市場銷售與推廣系統(tǒng)為基礎，才能逐步進行，并最終確立品牌的市場地位。

　　2、作好產(chǎn)品品牌的市場定位，尋找恰當?shù)氖袌銮腥朦c

　　在一個激烈競爭的市場中，新批牌的加入和推廣無疑是有很大困難的，但只要尋找恰當?shù)氖袌銮腥朦c，再加上適當?shù)臓I銷策略，打破原有的市場格局是完全可能的。海信在2000年3月1日推出號稱工薪變頻的兩款機型的空調(diào)，價格為3680元和3380有元，比次前市場價格低1000多元，之后又推出7款工薪變頻空調(diào)，以恰當?shù)氖袌龆ㄎ悔A得消費者歡迎，在2000年1至9月銷售額同比增長154% ，累計排名第四位，年終完成了60萬套的規(guī)模，穩(wěn)局變頻空調(diào)市場產(chǎn)銷量的第一名。利用技術(shù)創(chuàng)新降低生產(chǎn)成本的策略，以工薪階層這個市場為切入點，海信將變頻空調(diào)市場的整體占有率推進到8%。國內(nèi)一家權(quán)威財經(jīng)刊物對此做的評價是：海信目前雖以挑戰(zhàn)者的姿態(tài)處于空調(diào)業(yè)的第二梯隊，但“二梯隊”在一定程度上卻已革了“一梯隊”的命。

　　3、在競爭中充分整合各種資源，利用后發(fā)優(yōu)勢發(fā)展與壯大品牌

　　新品牌在初入該市場或行業(yè)時，缺少在該行業(yè)的運作經(jīng)驗，其他方面的經(jīng)驗和優(yōu)勢在發(fā)展初期也不明顯，這個時期要做的只能是韜光養(yǎng)晦，利用后發(fā)優(yōu)勢大力發(fā)展自身品牌。

　?。?）新品牌的后發(fā)優(yōu)勢

　　一個新品牌的后發(fā)優(yōu)勢表現(xiàn)在很多方面，首先是研發(fā)成本的降低?？梢栽诂F(xiàn)有品牌技術(shù)與治理經(jīng)驗的基礎上加以合理利用和借鑒，而不必再從頭做起。其次是有成熟的市場運作模式和經(jīng)驗以供借鑒和學習。這樣就可以避免再走以前許多品牌走過的彎路，降低市場風險與損失。另外假如一個企業(yè)的某一產(chǎn)品已經(jīng)有成熟的市場品牌，在其基礎上再推出一個相關的新品牌，市場輕易接受，并且有已經(jīng)相當成熟的銷售網(wǎng)絡的支持，這樣的新品牌往往就會在短時間內(nèi)于市場上占有一席之地。海爾、TCL、康佳、廈華等一批家電企業(yè)先后涉足IT與通訊領域，聯(lián)想涉足電子商務、建立電子商務平臺，美的進入微波爐行業(yè)、格蘭仕進入空調(diào)行業(yè)等，這些企業(yè)的品牌運作方式都屬于這一方面的典型。

　?。?）充分整合各種市場資源，抓住有利時機在競爭中壯大自身品牌。

　　對于一個市場中的新品牌或處于弱勢地位的品牌來說，充分整合已有的市場資源，利用一切競爭手段來發(fā)展與壯大自身品牌是很有必要的。前些年，中國影像業(yè)市場中唯一有點競爭力的品牌——樂凱，被富士、柯達、柯尼卡、愛克發(fā)等洋品牌擠壓的奄奄一息，已到了生死存亡的地步。但是到了2001年，中國影像業(yè)市場的三國鼎立局面已很明顯，柯達作為該行業(yè)的領導者占有53%的份額，而富士與中國本土的樂凱分別占20%以上的份額。樂凱能夠打破洋品牌的壟斷地位，做到今天“三分天下有其一”的局面，與其充分的整合各種市場資源、巧妙的競爭手段密不可分。在競爭初期，樂凱穩(wěn)住步伐后，逐步與柯達在很多領域開展合作，先是將柯尼卡和愛克發(fā)的市場占有率降低到構(gòu)不成威脅的地步，后又在競爭中與柯達聯(lián)手，與原先占有70%以上市場份額的富士競爭，使富士在中國的市場占有率在五六年中由70%下降到2001年的20%左右，而樂凱的市場份額卻上升到了20%左右，而近期又傳出消息，樂凱與富士又即將開展合作，預備與取代富士地位的柯達展開激烈的競爭。從樂凱的成長與壯大中，我們可以看出，樂凱的品牌發(fā)展與其整合市場能力的密切關系。

　　4、樹立品牌觀念，重視品牌效應

　　企業(yè)要打破原有品牌的壟斷地位，自身必須要有品牌觀念，從企業(yè)的發(fā)展初期就要注重品牌的樹立與推廣。在現(xiàn)代商戰(zhàn)中，商家的成敗不在于你擁有多少種產(chǎn)品，而在于你擁有多少或是否擁有名牌，名牌即是品牌的延伸，是商戰(zhàn)中最有利的武器。要確立品牌在市場中的地位，并使自己的品牌成為眾多品牌中的名牌，一般情況下應從以下幾個方面著手：

　?。?）確立品牌角色

　　品牌理念最終要帶給消費者的是什麼呢？那就是對一個品牌的偏愛。在眾多品牌中，讓消費者選擇你的產(chǎn)品而不是別人的，這一點在日常消費品的品牌效應中最為突出。如可口可樂、肯德基、麥當勞等品牌對全世界的消費者在飲食方面都會有一定程度的影響。

　　（2）樹立品牌形象

　　所謂樹立品牌形象也就是要建立起強大的客戶關系、信心，甚至要在品牌和目標顧客或消費者之間制造感情上的親和力。這些關系、信心和親和力將會引導顧客在進行消費抉擇時選擇該品牌。2000年10月24日，聯(lián)想在北京舉行了“企業(yè)IT應用服務發(fā)布會”，在會上隆重推出了面向中小企業(yè)信息化建設的IT服務品牌，即“聯(lián)想IT 1for1”（1對1）?！奥?lián)想IT1for1”這一服務品牌的推出，對于聯(lián)想、對于廣大的IT用戶乃至中國整個IT行業(yè)都具有深遠意義，因為這標志著中國IT行業(yè)由產(chǎn)品、技術(shù)到服務化品牌的發(fā)展，這對于中國IT行業(yè)以后品牌的樹立是有深遠影響的。

　?。?） 進行品牌演繹

　　品牌的定義是根據(jù)市場的成熟程度而演變的，在品牌屬性定義中還包括專業(yè)性、傳播性、改善性、表現(xiàn)性等四個方面。要強化品牌優(yōu)勢，必須從以上四個方面進行優(yōu)化組合，形成品牌合力，從而釋放出品牌的核心價值點。

其他產(chǎn)品包裝設計參考

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