目錄

1. 什么是市場利基
2. 市場利基的關(guān)鍵[1]
3. 市場利基戰(zhàn)略三步曲[1]
4. 參考文獻

市場利基（Market Niche）

什么是市場利基

　　市場利基指市場利基者通過專業(yè)化經(jīng)營而獲取的更多的利潤。

市場利基的關(guān)鍵^[1]

　　利基戰(zhàn)略在某種意義上是集中戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，而集中戰(zhàn)略重點強調(diào)三點，它們是：

　　1、不僅要做到空間上的集中，而且還要做到時間上的集中。即在決定方向（或者說決定性的地點）和決定性時機，巧妙地集中比競爭對手在此時此地更為強大的營銷資源。這是戰(zhàn)略集中的基本涵義。

　　2、一方面，要力爭企業(yè)在市場競爭中的絕對數(shù)量優(yōu)勢，另一方面，即不能取得絕對數(shù)量優(yōu)勢，也要巧妙地使用營銷資源，以便在決定性地點上造成相對的競爭優(yōu)勢。在競爭中最能體現(xiàn)戰(zhàn)略指揮藝術(shù)的正是獲得這種相對的競爭優(yōu)勢。

　　3、為了在主要方向、決定性地點上集中優(yōu)勢資源，就應(yīng)不惜在次要方非決定性地點上作出犧牲，以便節(jié)省資源，做到有所集中，有所節(jié)約。

　　所以市場利基的關(guān)鍵因素是專業(yè)化，通過專業(yè)化來體現(xiàn)集中化，可供市場利基者選擇的專業(yè)化定位有：

　　1．最終用戶專業(yè)化。公司可以專門為某一類型的最終用戶提供服務(wù)。如北大方正主要通過切入日本新聞媒體客戶而將排版系統(tǒng)成功契進日本市場的。

　　2．垂直專業(yè)化。公司可以專門為處于生產(chǎn)與分銷循環(huán)周期的某些垂直層次提供服務(wù)。如新疆德隆投資控股并整合的電動工具產(chǎn)業(yè)鏈，以低成本領(lǐng)先優(yōu)勢在國內(nèi)生產(chǎn)，然后收購美國電動工具分銷渠道實現(xiàn)市場全球化之目的。

　　3．小顧客專業(yè)化。很多大公司遵循80：20法則，集中80%的精力滿足20%的重量級客戶，對盈利貢獻較低的小客戶視而不見，我們可以反其道而行之，集中100%的精力去滿足那些大公司看不上的小客戶群體。如海爾率先打入美國市場的小容量冰箱正好滿足了美國大學(xué)生的需求。

　　4．特殊顧客專業(yè)化。公司可以專門向一個或幾個大客戶銷售產(chǎn)品。如湖南外貿(mào)嘉利公司整合國內(nèi)寧檬酸生產(chǎn)基地，按照高標準的品質(zhì)要求重點供應(yīng)寶潔美國總部對寧檬酸原料的需求，成為不景氣的外貿(mào)企業(yè)中的一枝獨秀。

　　5、產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。公司只經(jīng)營某一種產(chǎn)品或某一類產(chǎn)品線。比如在實驗設(shè)備行公司在日本經(jīng)銷27個不同種類的家庭自制甜點——都是小批量生產(chǎn)，并且按照阿米什的配方與當?shù)仫L(fēng)味特點相結(jié)合來創(chuàng)作。

　　6．加工專業(yè)化。這類公司只為訂購客戶生產(chǎn)特制產(chǎn)品。

　　7、服務(wù)專業(yè)化。該公司向大眾提供一種或數(shù)種其他公司所沒有的服務(wù)。例如，一家銀行可以獨辟蹊徑，接受客戶用電話申請貸軟，并將現(xiàn)金交予客戶。

　　8、銷售渠道專業(yè)化。這類公司只為一類銷售渠道提供服務(wù)。例如，某家軟飲料公司決定只向加油站提供一種大容量包裝的軟飲料。

市場利基戰(zhàn)略三步曲^[1]

　?。ㄒ唬﹦?chuàng)造利基機會

　　1、捕捉消費者的煩惱點。

　　營銷的關(guān)鍵在于正確確定目標顧客的需要和欲望，并且比競爭對手更有效、更有利地傳送目標顧客所期望的產(chǎn)品或服務(wù)，這些產(chǎn)品或服務(wù)是滿足消費者的需要或解決他們所面臨問題的工具。消費者的煩惱就是企業(yè)的商機。所謂消費者的煩惱，其實就是競爭者尚未染指的潛在需求市場。著名廣告專家里斯和屈特在《市場定位：廣告攻心戰(zhàn)略》一書中說：“要找出市場間隙，必須要能不隨波逐流，而要逆向思考，如果大家都朝西，你就試試看是否朝東走得通。”這里強調(diào)的間隙，并非是生產(chǎn)上的間隙，而是消費者心中的間隙，也就是消費者心中尚未很好滿足的需求。

　　在60年代以前，MIJ(日本制造)往往是“質(zhì)次價低”的代名詞。憑“車到山前必有路，有路必有豐田車”聞名天下的日本豐田公司首次進軍美國市場時，同樣難逃厄運。豐田人不得不臥薪嘗膽，重新制定市場策略，投入大量人力和資金，有組織地搜集市場信息，在市場分析的基礎(chǔ)上，去捕捉市場營銷機會，選準目標市場。要進入幾乎是通用、福特獨霸的美國汽車市場，對初出茅廬的豐田公司來說，無異于以卵擊石。但通過調(diào)查，豐田發(fā)現(xiàn)美國的汽車市場并非鐵板一塊，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和國民生活水平的提高，美國人的消費觀念、消費方式正在發(fā)生變化，那種把汽車視為地位象征的傳統(tǒng)觀念在逐漸削弱，汽車作為一種交通工具更重視其實用性、舒適性、經(jīng)濟性、便利性；符合大眾利益要求，較低的購置費用、耗油少、耐用和維修方便；隨著交通擁擠日趨惡化，要求提供停靠方便，轉(zhuǎn)彎靈活的小車型。美國一些大公司卻無視這些信號，繼續(xù)大批量生產(chǎn)大型豪華車，完全被忽視的顧客需求給豐田轎車的侵入提供了可乘之機。

　　2、瞄準競爭對手的弱點。

　　美國著名的企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)家波特教授通過嚴密的競爭者分析后，得出結(jié)論：“最好的戰(zhàn)場是那些競爭對手尚未準備充分、尚未適應(yīng)、競爭力較弱的細分市場?！睂Ψ降奶撊踔c就是我方理想的攻擊點，所謂弱點，是指競爭者在滿足該領(lǐng)域消費者需求時所采取的手段和方法與消費者最高滿意度之間存在差異，正是這一差異構(gòu)成我們的市場機會。如果企業(yè)有能力比競爭對手提供更好的令消費者滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，即能夠有力地打擊競爭者的弱點，那么，該市場就可以作為我們的目標市場，這正是‘避實擊虛’思想在市場競爭戰(zhàn)略上的應(yīng)用。豐田定位于美國小型車市場，但該市場也并非沒有對手的賽場，德國大眾公司的小型車就很暢銷。豐田雇用美國的調(diào)查公司對大眾汽車的用戶進行了詳盡的調(diào)查，充分掌握了對手的優(yōu)劣，除了車型滿足消費者需求之外，其高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)網(wǎng)打消了美國人對外國車維修困難的疑慮；暖氣設(shè)備不好、后座間小、內(nèi)部裝飾差是眾多用戶對大眾車的抱怨。對手的缺點就是自己的機會，對手的缺點就是自己的目標。在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，豐田公司精確地勾畫出一個按人口統(tǒng)計和心理因素劃分的目標市場，設(shè)計出滿足美國顧客需求的美式日制小轎車?；ü谲?CORNA)，以其外型小巧、經(jīng)濟實惠、舒適平穩(wěn)、維修方便的優(yōu)勢終于敲開了美國市場的大門，步入成功之路。

　　（二）擴大利基份額

　　一旦成功地切入某個利基市場，也就是說找到了市場立足點，“宜將剩勇追窮寇”，就要開始致力于擴大市場份額。既然是利基市場，自然是食之無味、棄之可惜的“雞肋”，如何在雞肋中嘗出美味來？如何讓本小利微的利基市場為你盈利？擴大利基市場份額有兩種思路：

　　1、“多種田”。

　　莊稼的產(chǎn)量取決于播種的面積和單產(chǎn)量。當產(chǎn)品被某一特定消費者群體所認可，證明它能滿足目標消費者的特定需求，就可以擴大銷售區(qū)域，讓更多的消費者知道這個產(chǎn)品的存在和它的好處。例如，海爾的小冰箱一旦被紐約市場的在校大學(xué)生所接受，就可以設(shè)法將產(chǎn)品分銷 到其它區(qū)域市場，促成更多的大學(xué)生購買海爾小冰箱。先廣種，哪怕薄收，多一個銷售據(jù)點就多一次銷售的機會，為日后的厚收打下基礎(chǔ)。

　　2、“種好田”。

　　一是選擇好田來種，二是把好田種好，以提高單位面積產(chǎn)量。把好田種好的集中表現(xiàn)是讓消費者成為你的忠誠顧客，不斷地消費你的產(chǎn)品，或老顧客帶來新顧客，而企業(yè)可能在同一個顧客身上賺取更多的利潤。伊萊克斯中國區(qū)總裁劉小明受命于危難之間，在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)伊萊克斯前幾年之失在于開發(fā)出的冰箱并不能滿足中國人的消費習(xí)慣，于是在外觀功能上盡可能地迎合中國人的口味，發(fā)現(xiàn)一個在冰箱使用上的特殊的中國國情：中國人是將冰箱擺放在客廳甚至是臥室的。于是他調(diào)集所有伊萊克斯的研發(fā)力量，1998年，推出了系列“新靜界”冰箱。因為滿足了消費者求靜的消費需求，“新靜界”一炮打響?！捌鋵崳寥R克斯的優(yōu)勢不僅在于技術(shù)和品牌。技術(shù)的高度只是相對的，品牌的變數(shù)也很大?！币寥R克斯和劉小明都深諳化短期優(yōu)勢為長期優(yōu)勢的道理，“三流公司賣產(chǎn)品，二流公司賣服務(wù)，一流公司賣品牌，而超一流公司賣的是客戶的滿意度?？蛻舻臐M意是一筆不在資產(chǎn)負債表上反應(yīng)的財富?！币寥R克斯就是這樣把客戶滿意度轉(zhuǎn)化為利潤的：客戶滿意度高能擁有好口碑，可以實現(xiàn)重復(fù)銷售，伊萊克斯的系列產(chǎn)品就能在品牌的重復(fù)銷售中賺取利潤。事實上，在伊萊克斯年初新上馬的空調(diào)銷售中，有 30％的消費者是伊萊克斯品牌的關(guān)聯(lián)用戶。以客戶滿意引導(dǎo)的重復(fù)銷售正在一步步兌現(xiàn)為利潤。

　?。ㄈ┍Ｗo利基市場

　　當利基市場開始賺錢時，一起會引起強大的競爭對手的注意，對手會來搶奪這個利基市場的勝利果實。越來越多的大公司也在劃小業(yè)務(wù)經(jīng)營單位去服務(wù)于這些利基市場。例如，可口可樂公司在日本圍繞罐裝茶葉和咖啡建立起了很大的業(yè)務(wù)。這些產(chǎn)品是通過售貨機來出售的，在夏天時提供冰鎮(zhèn)咖啡，而在冬季則提供熱飲罐裝產(chǎn)品。實際上，為了阻礙市場的發(fā)展，可口可樂公司將其在美國市場出售的領(lǐng)先品牌喬治亞罐裝咖啡飲料也引入了日本。所以，我國企業(yè)在國際市場上享受利基市場帶來的好處時，還要時刻準備如何保護自己開發(fā)出來的利基市場。

　　1、樹立差異化優(yōu)勢。

　　如果說傳統(tǒng)競爭的主要武器是規(guī)模經(jīng)濟的話，那么現(xiàn)代競爭的主要武器則為“差別優(yōu)勢”。所謂“差別優(yōu)勢”有二個基本含義，一是“差別”，即與競爭者不同的，有差異的地方，這突出強調(diào)了企業(yè)的個性，要求企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、價格或者服務(wù)、促銷等一切競爭手段上選擇較少的幾項，開發(fā)具有特色的長時期利基，這是企業(yè)尋求競爭優(yōu)勢，構(gòu)造競爭堡壘的基礎(chǔ)。二是“優(yōu)勢”，即不僅要與競爭者形成差別，而且還需要使這種差別成為我之競爭優(yōu)勢。這要求企業(yè)所選擇的差別一定是有競爭價值、且有資源能力可以實現(xiàn)的。差別是體現(xiàn)集中的方法，而優(yōu)勢是集中的目的。70年代，豐田在美國市場面對德國大眾的小型車抗衡，豐田用“人有我優(yōu)”的差異化優(yōu)勢作為回應(yīng)。首先是質(zhì)量優(yōu)。豐田轎車造型優(yōu)美，內(nèi)部裝飾精致典雅，舒適的座椅，柔色的玻璃，發(fā)動機的功率和性能比德國大眾提高了一倍，甚至連汽車扶手的長度和腿部活動的空間都是按美國人的身材設(shè)計的。由于適合美國消費者的口味，花冠車一進入美國市場，很快就建立起較高的質(zhì)量信譽。此外，在生產(chǎn)中廣泛開展的合理化運動和“QC”小組活動，也保證了豐田車的信譽。其次是價格優(yōu)。為了吸引客戶，豐田在進入市場的早期采用了低價策略，“光冠”定價在2，000美元以下，“花冠”為1，800美元以下，比同類車型的美國車和德國車都低得多，連結(jié)經(jīng)銷商的賺頭也比別人多。這種進攻型的低價策略，加上質(zhì)量高、性能好、批量大和維修費用低，產(chǎn)生一種滾雪球效應(yīng)，為豐田車樹立起物美價廉的良好形象，使美國廠商既無還手之力，又無招架之功，大片的市場份額逐漸被豐田所蠶食。最后是服務(wù)優(yōu)。豐田占領(lǐng)國際市場實施的銷售策略之一就是力求實行經(jīng)營、售后服務(wù)和零配件供應(yīng)一體化，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來打消客戶對使用豐田車的疑慮，從而在售后服務(wù)上給豐田車的客戶吃了“定心丸”。

　　2、以技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)筑競爭壁壘。

　　以市場潛在需求為導(dǎo)向，針對國際市場目標顧客的利益關(guān)注點的變化，將技術(shù)創(chuàng)新緊貼市場需求，在顧客最重視的方面尋找質(zhì)量改進的突破口。豐田汽車進入美國市場后受到了多方挑戰(zhàn)：德國大眾與豐田同屬小型車，售后服務(wù)也不比豐田差；實力雄厚的通用、福特在政府的支持下也開始了小型車的開發(fā)；兩國間的貿(mào)易摩擦，或多或少使美國公眾的自尊心受到挫傷。豐田為鞏固市場，采取了“技術(shù)創(chuàng)新”戰(zhàn)略，以新技術(shù)戰(zhàn)勝對手。1970年，美國政府頒布了限制汽車排放廢氣的《馬斯基法》，而豐田在此之前就把竭力開發(fā)省油和凈化技術(shù)列為自己的發(fā)展戰(zhàn)略，從1964年便開始了此項技術(shù)的研究。為了研制廢氣再循環(huán)裝置和催化劑轉(zhuǎn)換器，7年間投入了一千億日元的資金和一萬人的力量，僅廢氣處理系統(tǒng)就開發(fā)出豐田催化方式、豐田稀薄燃燒方式、豐田觸媒方式三種，并很快在“追擊者”高級轎車中安裝了這種裝置，從而在這一領(lǐng)域取得領(lǐng)先地位。同時，還與日本其他汽車廠商共同研制開發(fā)出了節(jié)約燃料25％—30％的省油車，以后又相繼開發(fā)出防止事故發(fā)生和發(fā)生事故后保證駕駛?cè)藛T安全的裝置。這對受石油危機沖擊后渴望開上既經(jīng)濟又安全的轎車的美國人來說，無異于久旱逢甘雨。

　　3、勇于向自己開炮。

　　與其讓對手來鉆你的空子，不如自己鉆自己的空子。利基市場總是客觀存在的，沒有飽和的市場，只有飽和的思想。有些是競爭對手曾經(jīng)涉足過，可能因時機不成熟或培育市場的方法不對頭，對手無功而返；有些是因市場需求出現(xiàn)了新變化引發(fā)的新關(guān)注點。積極的進攻代替消極的防守，主動發(fā)現(xiàn)新的利基機會，并竭力去占領(lǐng)它。1998年，伊萊克斯以噪音值低于36分貝的“新靜界”系列叩開市場大門后，1999年，推出能耗不足20瓦燈泡的“省電奇冰”系列；2000年，再次推出滿足消費者個性需求的“自選冰箱”系列；2001年，代表最新技術(shù)水平的“智冷雙全”系列問世中國?，F(xiàn)在，伊萊克斯中國的志向在于用更新的技術(shù)和更高的質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)一場行業(yè)的革新。逐漸站穩(wěn)腳跟的伊萊克斯不會只滿足于做冰箱，伊萊克斯收購和兼并的腳步不斷繼續(xù)。先是在天津開始投產(chǎn)洗衣機，又于2000年年初在杭州兼并東寶空調(diào)，殺入空調(diào)業(yè)，而劉也在公開場合表露過自己全面進軍小家電的決心。

參考文獻

1. ↑ ^{1.0 1.1} 周文輝、彭星閭.利基戰(zhàn)略：中國企業(yè)全球化策略選擇

其他產(chǎn)品包裝設(shè)計參考

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