目錄

1. 品項治理概述
2. 實施品項治理的重要性
3. 實施品項治理的內(nèi)容
4. 如何實施品項治理
5. 基于品項治理的組織架構(gòu)

品項治理概述

　　隨著時間的推移，市場在成熟，新的大型零售終端在成長，廠家對渠道商的市場運做能力的要求也在提高；經(jīng)銷商需要發(fā)展，更需要成熟，很多經(jīng)銷商隨著市場形式發(fā)展的要求逐漸成為了適應(yīng)新的競爭形式的專業(yè)的品類經(jīng)銷商，即所謂的“食品經(jīng)銷商”、“日化經(jīng)銷商”、“酒水經(jīng)銷商”等等，經(jīng)銷商的經(jīng)營規(guī)模也在一天天壯大，但是，每每年終結(jié)算，盈利卻不見增加，有時甚至出現(xiàn)負增長，于是經(jīng)銷商們碰到一起，開始埋怨 “時代不同了，市場不好做了”。但是當(dāng)我們對經(jīng)銷商的經(jīng)營進行深入研究時，卻發(fā)現(xiàn)隨著渠道的整合，市場進入的難度的確是越來越大了，但是對與已經(jīng)成熟的品類經(jīng)銷商而言，市場卻是更輕易做了，之所以盈利未能得到提高，主要是經(jīng)銷商未能重視對對自己經(jīng)營產(chǎn)品的品項治理。

　　品項治理不僅僅是大型銷售終端、廠家進行日常銷售治理的一個治理項目，同時也是渠道經(jīng)銷商應(yīng)當(dāng)重視與提高的一個日常治理的品項；我們研究成熟的、卓越的經(jīng)銷商就會發(fā)現(xiàn)他們的治理非常細化，首先從治理框架上我們可以看出，他們按照經(jīng)營品牌的類別將公司劃分為酒水部、乳品部、副食部等等，有的經(jīng)銷商甚至在自己的公司里設(shè)立了市場部，對自己經(jīng)營的品牌內(nèi)的各個單品進行細化治理；其次從經(jīng)營核算上我們可以發(fā)現(xiàn)，他們進行階段核算時，核算項目已經(jīng)不在拘謹于以前的銷售額、盈利分析、資金回報率；核算項目在進一步細化，其中包括品牌的盈利分析，品牌的資金回報率，甚至包括品牌運營費用占有率及品牌單品盈利分析。由此可見，品類治理已經(jīng)成了阻礙經(jīng)銷商發(fā)展的瓶頸，如何進行品類治理已經(jīng)提上了經(jīng)銷商的治理日程，品項治理勢在必行。

實施品項治理的重要性

　　經(jīng)銷商的經(jīng)營規(guī)模在擴大，經(jīng)營的品牌在增加，但我們同時也發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商的內(nèi)部治理難度在進一步擴大，經(jīng)營的費用在持續(xù)攀升，渠道認可度在降低，甚至在經(jīng)營的過程中出現(xiàn)了一些大品牌產(chǎn)品在舍棄與原有經(jīng)銷商的合作關(guān)系，開始尋求新的合作伙伴。這已經(jīng)成為多數(shù)經(jīng)銷商所面臨的困境。

　　究其原因，之所以出現(xiàn)上述現(xiàn)象，重要原因在于：一、經(jīng)銷商在進行公司擴張經(jīng)營時，缺乏對經(jīng)營品牌的合理規(guī)劃，具有盲目性；二、經(jīng)銷商的經(jīng)營治理能力與公司擴張速度失衡，準(zhǔn)確的說，就是在經(jīng)銷商經(jīng)營的產(chǎn)品品牌增加以后，經(jīng)銷商的品牌治理能力卻未能得到相應(yīng)的提高。

　　解決上述問題的要害在于提高經(jīng)銷商的品項治理能力，即對公司經(jīng)營的產(chǎn)品品牌進行合理的規(guī)劃與整合，減少內(nèi)部品牌的相互競爭與沖突，同時實現(xiàn)產(chǎn)品的側(cè)重經(jīng)營，最終達到提升贏利與企業(yè)持續(xù)發(fā)展壯大的目的。

　　通過對經(jīng)營產(chǎn)品品牌的合理規(guī)劃與整合的過程，其實就是一個實施品項治理的過程。這一措施的實施，不僅能夠很好的解決上述問題, 而且能夠降低市場運營費用,提高盈利水平，提高公司整體市場競爭力，建立市場持續(xù)競爭力。

　　品項治理，可以使經(jīng)銷商有效的突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

實施品項治理的內(nèi)容

　　1、品項劃分：即對經(jīng)營的品牌及產(chǎn)品根據(jù)經(jīng)營品牌的產(chǎn)品性質(zhì)劃分以及基于當(dāng)?shù)厥袌鱿M水平和消費結(jié)構(gòu)的品牌內(nèi)的產(chǎn)品單品劃分；　

　　2、品項側(cè)重：一個經(jīng)銷商往往經(jīng)營幾個或多個品牌，在代理商不同的發(fā)展時期，這些品牌的作用是不同的；并且不是每個品牌都適合自己市場的區(qū)域特點，也并不是每個產(chǎn)品都是常銷性產(chǎn)品，而且每個品牌的投資收益和資金回轉(zhuǎn)率都有是差異的，所以代理商要根據(jù)自身不同的發(fā)展時期以及產(chǎn)品品牌本身的特點與市場、時間的結(jié)合緊密性及盈利性對經(jīng)營的品牌進行分析，并形成相應(yīng)的經(jīng)營側(cè)重，以達到企業(yè)發(fā)展與盈利的目的。

　　3、品項調(diào)整：為適應(yīng)競爭需要，經(jīng)銷商必須根據(jù)企業(yè)本身發(fā)展的不同時期以及渠道各個組成環(huán)節(jié)在不同時期的地位對自身企業(yè)經(jīng)營的品項進行調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展與渠道發(fā)展的需要；同時在自己經(jīng)營的產(chǎn)品中建立渠道覆蓋性產(chǎn)品與贏利性產(chǎn)品，以實現(xiàn)企業(yè)盈利的目的；當(dāng)然經(jīng)銷商實施品項調(diào)整還有權(quán)衡利潤與資金周轉(zhuǎn)方面的需要?！?

　　4、品項推廣：經(jīng)銷商實施品項治理的過程，也是一個品項推廣的過程；經(jīng)銷商實施品項治理的目的就是要通過品項治理，提升品項推廣的成效，達到企業(yè)盈利與發(fā)展的目的。例如在對季節(jié)性產(chǎn)品進行推廣的過程中，經(jīng)銷商就需要了解季節(jié)性產(chǎn)品對資金需求的不均衡性，同時計劃好季節(jié)性產(chǎn)品與常銷產(chǎn)品的資金使用狀況，既要關(guān)注季節(jié)性產(chǎn)品又要防止對常銷產(chǎn)品的資金過多占用。　

如何實施品項治理

　　一、 經(jīng)營產(chǎn)品的規(guī)劃與整合：

　　1、 經(jīng)銷商在進行產(chǎn)品選擇的過程中，必須注重公司內(nèi)部經(jīng)營品牌之間的競爭性與沖突性，并且盡量避免這一現(xiàn)象的出現(xiàn)，同時作好產(chǎn)品之間規(guī)劃，使公司經(jīng)營的產(chǎn)品具有系列性、互補性，以提高企業(yè)本身在市場的整體競爭力；

　　2、 通過經(jīng)營產(chǎn)品的規(guī)劃以及其資源的有效整合實現(xiàn)降低企業(yè)營運成本，沖減市場費用，提升企業(yè)競爭力，達到贏利的目的。

　　二、 產(chǎn)品及品牌的淘汰與更新：

　　1、 根據(jù)企業(yè)自身經(jīng)營規(guī)劃與渠道發(fā)展需要，增加與自身經(jīng)營品牌互補性產(chǎn)品以及適應(yīng)渠道發(fā)展的潛力性產(chǎn)品；

　　2、 淘汰與渠道發(fā)展相背離，不適應(yīng)渠道及企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)品品牌。

　　三、 經(jīng)營產(chǎn)品的分類：

　　1、 根據(jù)品牌在經(jīng)銷商的市場運做過程中不同的發(fā)展階段，我們可以把經(jīng)銷商經(jīng)營的品牌分為新品、穩(wěn)定性產(chǎn)品、增量性產(chǎn)品、淘汰性產(chǎn)品；

　　2、 根據(jù)各個品牌在經(jīng)銷商經(jīng)營品牌中的地位不同我們可以分為戰(zhàn)略性產(chǎn)品、贏利性產(chǎn)品、補充性產(chǎn)品；

　　3、 根據(jù)產(chǎn)品銷售時機與時間結(jié)合的緊密程度，我們可以把經(jīng)營的產(chǎn)品分為季節(jié)性產(chǎn)品與常銷性產(chǎn)品。

　　四、 基于產(chǎn)品分類基礎(chǔ)上的經(jīng)營側(cè)重與品牌推廣：

　　品牌是廠家的，但也是渠道商的。渠道商做好自己整體的產(chǎn)品和品牌推廣計劃，并且要求廠家投入一部分資源或者提供一些執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)來進行雙方共同的推廣活動，可以有效的獲取產(chǎn)品和品牌的利益最大化。

　　1、 戰(zhàn)略性產(chǎn)品確立：在自己經(jīng)營的產(chǎn)品中，選擇確立企業(yè)自身的戰(zhàn)略性產(chǎn)品，通過對戰(zhàn)略性產(chǎn)品的推廣有效實現(xiàn)企業(yè)自身影響力的提升與壯大；

　　2、 盈利性產(chǎn)品的推廣：通過對戰(zhàn)略性產(chǎn)品的確立與推廣帶動盈利性產(chǎn)品的推廣，實現(xiàn)企業(yè)自身盈利的需要；

　　3、 季節(jié)性產(chǎn)品的推廣：通過對季節(jié)性產(chǎn)品與常銷性產(chǎn)品的有效區(qū)分以及對不同時期季節(jié)性產(chǎn)品的推廣側(cè)重，達到企業(yè)快速盈利的目的。

基于品項治理的組織架構(gòu)

　　1、 建立相應(yīng)的財務(wù)核算及庫存治理系統(tǒng)：

　　對經(jīng)營品項進行定期的財務(wù)考核、結(jié)算、清理可以有效的實現(xiàn)對經(jīng)營產(chǎn)品的細分與規(guī)劃，保證對品項治理的順利執(zhí)行；動態(tài)庫存治理是一種非常有效的庫存治理方法，根據(jù)實際銷售的數(shù)量或者金額來決定周期性的進貨行為，它既處理了與廠家的穩(wěn)定關(guān)系，同時也保證了區(qū)域銷售庫存的合理性。建立自身科學(xué)的庫存治理體系和進銷存標(biāo)準(zhǔn)是推動品項治理的基礎(chǔ)。

　　2、 營運治理：

　　經(jīng)銷商自身規(guī)范的營運系統(tǒng)，確保對經(jīng)營品項的準(zhǔn)確分析與有效定位，實施有效的傾向性推廣，可以實現(xiàn)對品項治理的順利推動。

　　3、 區(qū)域治理：

　　優(yōu)秀的渠道商應(yīng)該深入了解自己代理/經(jīng)銷區(qū)域的渠道客戶經(jīng)營能力的強弱，以及各種渠道業(yè)態(tài)與競爭品牌對比的優(yōu)劣，不斷地通過自身體系的組織行為來優(yōu)化現(xiàn)有的渠道品牌結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)對品項治理的區(qū)域化治理?！　?

　　4、 建立相應(yīng)的品項治理考核標(biāo)準(zhǔn)及獎懲制度：

　　渠道商要學(xué)會治理銷售代表的日常工作內(nèi)容，甚至包括廠家的銷售代表，并通過相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)及獎懲制度保證此項治理內(nèi)容的實施，推動品項治理的進行，讓他們的行為給自己帶來效益。

　　5、 建立相應(yīng)的目標(biāo)治理及督察措施：

　　有效目標(biāo)治理體系與督察措施的建立，可以確保品項治理的順利實施。

　　品項治理已經(jīng)成為經(jīng)銷商的發(fā)展瓶頸，但是經(jīng)銷商可以通過品項治理的細化實施打破這一發(fā)展瓶頸；而且經(jīng)銷商還可以通過有效的品項治理細化的細化實施，有效的提升企業(yè)自身市場競爭力與盈利水平，達到企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

其他產(chǎn)品包裝設(shè)計參考

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