有史以來最具啟發(fā)性的重新定位案例研究—第1部分在過去幾年中，我們撰寫了一系列文章，分析最具啟發(fā)性的重新定位案例研究，包括以下案例:

　　–純品康納改變其標志性包裝，網飛試圖分離和重塑其DVD租賃服務(第四部分)

　　–貝爾大西洋和GTE成為威瑞森，幸運金星成為LG(第三部分)

　　–諾威奇聯合公司和CGU公司創(chuàng)建英杰華，Airbnb改變其視覺形象(第二部分)–Abbey National、Bradford & Bingley和Alliance & Leicester更名為桑坦德銀行，以及安達信公司分拆成為埃森哲(第一部分)。

　　本文開始了一個新的系列，重點關注重新定位的例子，這些例子顯示了各種品牌如何由于重新定義其品牌領域而在商業(yè)上獲得成功或失敗。我們今天展示的兩個品牌是GoPro和Lurpak。

　　1.GoPro在經歷了多年的成功之后，go pro的增長放緩了，因為該公司的目標市場相對狹窄。大多數有興趣購買GoPro產品的人都已經有了，并且不愿意升級到新型號，因為老一代產品的質量仍然令人滿意。公司為了繼續(xù)發(fā)展， 做出了三個不利的商業(yè)決策，旨在重新定位品牌和擴大用戶群。新方法的結果導致了品牌的衰落。然而，這一戰(zhàn)略本身是錯誤的，還是實施得太匆忙，仍有爭議。

　　第一個決定是擴大GoPro的目標受眾，以吸引更多的固定消費者。該公司試圖說服他們，在日常生活中使用GoPro產品，而不是智能手機相機，將使他們更專注于當下。這一策略從未奏效，盡管它沒有像其他兩個決策那樣對業(yè)務造成如此大的損害。

　　GoPro實現的第二個想法是尋求擴大產品范圍。該公司推出了Karma系列視頻無人機，同時宣布已經開始進行虛擬現實試驗。由于無人機遇到了重大技術問題(它們容易從空中墜落)，GoPro停止了生產。

　　第三個決定是將GoPro轉型為一家媒體公司，這被證明是對業(yè)務損害最大的決定。由于GoPro相機允許用戶創(chuàng)建大量獨特的視頻鏡頭，該公司與紅牛類似，成為了一個內容出口，并將“可共享性”作為其關鍵目標之一。GoPro投入大量資金開發(fā)了30多個自己的系列，并推出了一個流媒體平臺， 但這些都沒有正式推出，因為該公司的核心業(yè)務開始出現問題(主要是因為資源從it轉移到了其他GoPro項目)。由于商業(yè)業(yè)績惡化，GoPro股票在短短幾年內損失了90%以上的價值。尼克·伍德曼向公司解釋了新方法失敗的原因:“為了按時推出產品，團隊都在拼命工作。我們做了太多事情， 因為管理層同時處理太多項目，所以做決策的時間太長。"

　　關鍵的一課是什么？

　　多樣化時要小心，保護你的資源；進入新的類別總是一項有風險的努力，雖然一個可識別的品牌名稱會有所幫助，但有時這還不足以取得成功。

　　2.lur pak lur pak品牌在英國市場的成功很大程度上歸功于其有效的定位和創(chuàng)造性的工作，這是由Wieden+Kennedy London自2007年以來開發(fā)的。Lurpak品牌戰(zhàn)略的核心在于將其定位為“美食冠軍”并瞄準所謂的“美食家”–喜歡在家做飯、喜歡從頭做起的人。這一策略并沒有讓Lurpak butter成為傳播的主角，而是將重點放在了它的變革力量上，并更加強調人們可以用它來準備或提供美味的食物。Lurpak的定位及其執(zhí)行在英國非常有效，因此也被該品牌在全球范圍內采用。

　　Lurpak的溝通，尤其是其電視廣告被廣泛認為是好的食品廣告應該看起來像什么的基準。他們將烹飪呈現為一種創(chuàng)造性的、近乎神奇的過程，在這個過程中，借助勒帕克的一點點幫助和廚師的特殊能力，平凡的東西可以變成非凡的東西。同樣值得注意的是，盡管有健康的生活方式趨勢， Lurpak的通信中顯示的食物選擇看起來美味勝過其他任何東西。熏肉、餅干、煎餅和烤面包比西蘭花等更有可能出現在該品牌的廣告中。Lurpak的美食定位冠軍出現在標語“美食值得Lurpak”中。

　　關鍵的一課是什么？

　　有時候，如果你不把它當成英雄，而是接受它的角色是一個增強者的事實，你的品牌會變得更好。

　

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