目錄

1. 產(chǎn)品范圍策略的內(nèi)涵
2. 產(chǎn)品范圍策略的具體內(nèi)容

產(chǎn)品范圍策略處理的是企業(yè)的產(chǎn)品組合問(wèn)題，是由其自身的任務(wù)決定，它可以協(xié)助企業(yè)選擇要以哪些產(chǎn)品或服務(wù)構(gòu)成產(chǎn)品組合。

產(chǎn)品范圍策略的內(nèi)涵

　　產(chǎn)品范圍策略處理一個(gè)企業(yè)產(chǎn)品組合的問(wèn)題（也就是產(chǎn)品線(xiàn)數(shù)目以及每條產(chǎn)品線(xiàn)可提供的樣式）。產(chǎn)品范圍策略須參考企業(yè)的任務(wù)決定。任務(wù)定義企業(yè)想要進(jìn)行的產(chǎn)業(yè)，這可以協(xié)助選擇要以哪些產(chǎn)品或服務(wù)構(gòu)成產(chǎn)品組合。

　　產(chǎn)品范圍策略必須要小心考慮企業(yè)所有構(gòu)面才能決定，因?yàn)檫@代表一種長(zhǎng)期的承諾。此外，此策略應(yīng)時(shí)時(shí)檢討，并因應(yīng)環(huán)境的變動(dòng)作必要的修正。這樣的觀(guān)點(diǎn)可以參考Eastman Kodak公司在20世紀(jì)70年代早期決定要進(jìn)入拍立得市場(chǎng)的例子。傳統(tǒng)上，Polaroid自Kodak購(gòu)買(mǎi)價(jià)值5000萬(wàn)美元的軟片。在1969年，Polaroid建設(shè)自己的軟片工廠(chǎng)。這代表Kodak失去了5000萬(wàn)美元的生意，且被迫閑置生產(chǎn)機(jī)器。此外，Polaroid借生產(chǎn)自己的軟片而降低成本；若它因此降低價(jià)格，拍立得的競(jìng)爭(zhēng)力大增。另一方面，若Polaroid維持高價(jià)，它可以獲得較高的利潤(rùn)并迅速富有起來(lái)。這樣的成就甚至?xí)膭?lì)Polaroid建立營(yíng)銷(xiāo)組織與Kodak對(duì)抗并產(chǎn)生威脅。簡(jiǎn)言之，Kodak相信他必須占有拍立得市場(chǎng)以阻擋入侵者。然而，隨后有許多理由讓Kodak改變其進(jìn)入拍立得市場(chǎng)的決定。它的傻瓜相機(jī)十分成功，而且一些原本用來(lái)生產(chǎn)拍立得的機(jī)器設(shè)備可用來(lái)生產(chǎn)傻瓜相機(jī)。同時(shí)Kodak也遭碰到資金的缺乏，因此根據(jù)財(cái)務(wù)上的考量，Kodak并不想要貸款以支持拍立得的提案。在1976年，Kodak再度修正其地位并真的進(jìn)入拍立得的市場(chǎng)。

　　簡(jiǎn)言之，對(duì)于產(chǎn)品范圍的承諾需要徹底檢討許多組織內(nèi)部與外部的變數(shù)。

產(chǎn)品范圍策略的具體內(nèi)容

　　企業(yè)的產(chǎn)品線(xiàn)之中可能只有一項(xiàng)產(chǎn)品，存活要靠此產(chǎn)品的成功與否。此策略有許多優(yōu)點(diǎn)。首先，專(zhuān)注于單一商品可以產(chǎn)生專(zhuān)門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)，而得到規(guī)模以及生產(chǎn)力的好處。其次，營(yíng)運(yùn)治理更有效率。第三，今日環(huán)境中的成長(zhǎng)讓許多公司維持多產(chǎn)品策略，單一產(chǎn)品事業(yè)可以專(zhuān)注于本身的領(lǐng)域以反抗其他的競(jìng)爭(zhēng)。

　　喬治亞人壽癌癥保險(xiǎn)（American Family Life Assurance Company of Columbus）就是這樣的例子。今日，癌癥是美國(guó)最具威脅性的疾病。雖然這種疾病殺死的人命數(shù)目低于心肌梗塞，但感染這種疾病通常拖得很久且很?chē)?yán)重。American Family Life是美國(guó)第一個(gè)把資金投入這種懼怕之中，而把保險(xiǎn)政策包含對(duì)抗癌癥花費(fèi)的公司。

　　雖然這有很明顯的好處，但單一產(chǎn)品企業(yè)有兩項(xiàng)缺點(diǎn)：首先，若環(huán)境改變使得產(chǎn)品過(guò)時(shí)，單一產(chǎn)品公司會(huì)遭碰到嚴(yán)重的問(wèn)題，在美國(guó)的歷史中有許多整個(gè)產(chǎn)業(yè)被淘汰的例子。免洗尿布，首先由寶潔公司以幫寶適的品牌推出，讓布質(zhì)尿布產(chǎn)業(yè)整個(gè)退出市場(chǎng)。Baldwin Locomotive Company的蒸汽火車(chē)頭被通用汽車(chē)的柴油火車(chē)頭所取代。

　　其次，單一產(chǎn)品策略無(wú)法獲得成長(zhǎng)或市場(chǎng)占有率。其主要優(yōu)點(diǎn)為獲利能力。若采取單一商品的企業(yè)無(wú)法獲得較高的利潤(rùn)，它應(yīng)該尋求一個(gè)新的策略定位。對(duì)于成長(zhǎng)或市場(chǎng)占有率有愛(ài)好的企業(yè)應(yīng)會(huì)發(fā)覺(jué)單一商品策略的價(jià)值有限。

　　多產(chǎn)品策略指的是提供兩種或更多種產(chǎn)品。有許多的因素影響企業(yè)選擇這樣的策略定位。單一產(chǎn)品的企業(yè)在產(chǎn)品碰到困境時(shí)無(wú)路可逃；然而，具有多種產(chǎn)品時(shí)，單一產(chǎn)品差勁的績(jī)效可以被平衡掉。此外，對(duì)公司而言，擁有多種產(chǎn)品是尋求成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。

　　在1970年，Philip Morris買(mǎi)下Miller Brewing Company時(shí)是個(gè)啤酒銷(xiāo)售量排名第七的單一產(chǎn)品企業(yè)。成長(zhǎng)的考量讓公司決定要提供一些其他的商品。在1978年，Miller排名第二，占有15%的市場(chǎng)。雖然市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者Anheuser-Busch采取方法試圖反抗它，Miller仍繼續(xù)維持其地位（1994年市場(chǎng)占有率16.8%）。另一個(gè)例子，位于芝加哥的Dean食品公司，該公司傳統(tǒng)上是一個(gè)乳制品的公司。多年來(lái)，塑身考量以及高齡顧客逐漸的避開(kāi)高脂肪的乳制品改而偏好低熱量食品的趨勢(shì)，以及產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)程度越來(lái)越激烈。在20世紀(jì)80年代早期，為在此環(huán)境中存活，該公司決定增加其他成長(zhǎng)較速、高獲利的冷凍食品，例如，派對(duì)飲料、蔓越莓飲料。Dean的行動(dòng)十分成功，雖然許多乳品業(yè)者尋求出售的機(jī)會(huì)，Dean卻開(kāi)始注重收購(gòu)的機(jī)會(huì)。同樣地，Nike開(kāi)始時(shí)只專(zhuān)注于運(yùn)動(dòng)員的鞋子市場(chǎng)。多年來(lái)，該公司增加許多的新產(chǎn)品?，F(xiàn)在，它為男性與女性制造跑步、慢跑、網(wǎng)球、有氧運(yùn)動(dòng)、足球、籃球以及慢步用的球鞋。近來(lái)，它把產(chǎn)品線(xiàn)延伸到兒童鞋類(lèi)。

　　多種產(chǎn)品可以是彼此相關(guān)或是無(wú)關(guān)的。相關(guān)產(chǎn)品包含不同的產(chǎn)品線(xiàn)與種類(lèi)。食品公司可能有冷凍蔬菜、優(yōu)格、起司以及披薩的產(chǎn)品線(xiàn)。在每個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)中，企業(yè)可能會(huì)生產(chǎn)不同的種類(lèi)（例如，草莓、鳳梨、杏仁、桃子、原味以及藍(lán)莓優(yōu)格）。注重，在此例子中，不同的食品線(xiàn)存在著下列一致性：

（1）都在雜貨店中出售。（2）都須冷凍。（3）針對(duì)相同的目標(biāo)市場(chǎng)。

　　這些基礎(chǔ)讓它們成為相關(guān)的產(chǎn)品。雖然并非所有的產(chǎn)品都是快速變動(dòng)的市場(chǎng)，它們必須要在產(chǎn)品組合中彼此互補(bǔ)。也可以說(shuō)，多產(chǎn)品策略對(duì)于追求成長(zhǎng)、市場(chǎng)占有率以及利潤(rùn)而言十分有利。并非所有的公司可因擁有多種產(chǎn)品而變得富有，成長(zhǎng)、市場(chǎng)占有率與利潤(rùn)是由許多因素所決定，而這些因素之一剛好就是多產(chǎn)品策略。

　　系統(tǒng)（system）這個(gè)字眼用在產(chǎn)品上是第二次世界大戰(zhàn)之后的事。兩股相關(guān)的力量可以解釋這樣情形：

（1）企業(yè)販賣(mài)滿(mǎn)足感而非商品的營(yíng)銷(xiāo)概念普及。（2）產(chǎn)品本身的復(fù)雜性通常需要互補(bǔ)產(chǎn)品以及售后服務(wù)。

　　化妝品公司通常不賣(mài)口紅，它販賣(mài)的是漂亮的希望；航空公司不只賣(mài)機(jī)票，它銷(xiāo)售的是舒適的旅程。然而，渡假者需要的不僅是一張機(jī)票，渡假者需要旅館建議、地面交通以及觀(guān)光安排。根據(jù)家族的概念，航空公司可以將自己定位成為銷(xiāo)售航空旅程、飯店預(yù)定、餐飲、觀(guān)光等等的假期包裝者。IBM 是硬體、作業(yè)系統(tǒng)、套裝軟體、維護(hù)、緊急維修以及顧問(wèn)服務(wù)的單一來(lái)源。因此，IBM 提供顧客一整個(gè)系統(tǒng)的不同產(chǎn)品與服務(wù)以解決資料治理的問(wèn)題。同樣地，ADT公司的產(chǎn)品是安全系統(tǒng)。ADT一開(kāi)始是安全系統(tǒng)種類(lèi)的顧問(wèn)，它也提供銷(xiāo)售、安裝、服務(wù)、現(xiàn)有系統(tǒng)更新，并借由電腦、巡邏服務(wù)以及保全人員監(jiān)控現(xiàn)有警報(bào)系統(tǒng)的服務(wù)。

　　提供產(chǎn)品系而非單一產(chǎn)品有一些原因。它讓顧客完全依靠公司，因此讓公司對(duì)市場(chǎng)有足夠的控制力。產(chǎn)品系的策略也能阻止競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入。有了這些好處，此策略在追求成長(zhǎng)、獲利與市場(chǎng)占有率目標(biāo)時(shí)十分有用。然而，若此策略使用過(guò)度，企業(yè)可能會(huì)陷入法律上的麻煩。多年前，IBM被司法部以獨(dú)占電腦市場(chǎng)的理由提起訴訟。由于此訴訟，IBM 已經(jīng)改變了這個(gè)策略。

　　對(duì)于產(chǎn)品系策略（System of Products）成功執(zhí)行需要對(duì)顧客需求完全把握，包含顧客使用產(chǎn)品的過(guò)程以及需求的功能。有效執(zhí)行此策略可擴(kuò)充公司的產(chǎn)品概念以及市場(chǎng)機(jī)會(huì)，因而支撐營(yíng)銷(xiāo)、獲利與市場(chǎng)占有率的產(chǎn)品/市場(chǎng)目標(biāo)。

其他產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)參考

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