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渠道一體化

2022-11-15 渠道一體化是什么營銷術(shù)語怎么做

目錄

  1. 渠道一體化概述
  2. 傳統(tǒng)渠道的弊端
  3. 渠道一體化乃大勢所趨
  4. 渠道一體化變革的戰(zhàn)略方向
  5. 渠道一體化范式

渠道一體化概述

  為適應(yīng)市場細(xì)分的競爭需要,市場營銷從“渠道為王”走向“決勝終端”、“品牌制勝”的時代,營銷手段豐富,終端得到強(qiáng)化,卻有意無意把渠道建設(shè)給淡忘了,當(dāng)營銷從粗放走向集約化的道路上時,原來適應(yīng)粗放經(jīng)營的渠道模式的治理理念,有點不適應(yīng)新的營銷環(huán)境了,以致渠道部分成了整個營銷體系的“短板”,為了整個營銷系統(tǒng)升級,回歸渠道成為了尋求營銷競爭力的新途徑。

  傳統(tǒng)營銷理論認(rèn)為,營銷渠道是指產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者流向消費者所經(jīng)過的整個通道,該通道通常由制造商、批發(fā)商及其它輔助機(jī)構(gòu)組成。換言之,一切與商品轉(zhuǎn)移有關(guān)的商務(wù)流程組成了營銷渠道。渠道的起點是生產(chǎn)者或服務(wù)提供者,終點是消費者或用戶。

  假如我們將整個營銷渠道的各個主體,按照供求關(guān)系劃分,則有以制造商、中間商和終端為主體的供給方,消費者則為需求方。再把整個供方塑造為一個單獨且獨立的主體組織----姑且稱為“金字塔組織系統(tǒng)”,對于消費者而言,這個系統(tǒng)有著一項共同的職能,即通過一切可能手法去最大程度得滿足消費者所欲望的核心利益。要想更有效的達(dá)到這個目的,企業(yè)還不得不將渠道納入企業(yè)的戰(zhàn)略與治理體系之中,運用科學(xué),規(guī)范,統(tǒng)一的治理流程使得整個系統(tǒng)運作協(xié)同一致,以獲得協(xié)同效應(yīng)。

  換言之,假如從代理商,中間商,零售終端等整個金字塔體系假如由廠家自建或由廠家所有,這樣很明顯從溝通,協(xié)同運作,團(tuán)隊凝聚力等各方面可達(dá)到高程度的協(xié)調(diào)一致,還可避免許多不必要的渠道沖突,在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中,最有執(zhí)行力、最有銷售力、最理想的渠道莫過于完全一體化的渠道。不言而喻,這種渠道一體化思路無疑是目前渠道整合的終極目標(biāo)。

  目前,在國內(nèi)能夠自建渠道的,一般是實力雄厚的大集團(tuán)、大企業(yè),而且為數(shù)不多。也不是說其他更多的廠家就沒法與之抗衡,他們可以將企業(yè)部分人力、物力、財力等優(yōu)勢資源雜糅到傳統(tǒng)的營銷渠道中,組成新的渠道體系,通過營銷與治理創(chuàng)新變相達(dá)到渠道完全一體化的效果。

傳統(tǒng)渠道的弊端

 ?。?) 溝通效率低,效果差

  從金字塔的頂端到終端,層級太多,對于各種信息的傳達(dá)和反饋往往會因為層層過濾,而導(dǎo)致信息失真,而且溝通時間較長,如此會影響決策的效率與效果。

  而且渠道層擋在公司與消費者的中間,不利于公司對一線市場資訊的收集與處理,也擋住公司的視線,不能準(zhǔn)確、及時的了解消費者的需求變化。

 ?。?) 執(zhí)行力不足,市場方案層層變形

  比如在進(jìn)行消費者促銷時,扁平渠道不會出現(xiàn)中間商層層搜刮盤剝促銷政策,到了終端,所剩無幾,甚至早就沒了,公司的市場方案在執(zhí)行貫徹時因溝通失真而層層變形。其根源在于廠商雙方是獨立的利益主體,其合作關(guān)系相對松散,經(jīng)銷商不愿意相信廠家的長期承諾,而是想盡千方百計賺錢,因為那樣實在。

  (3) 內(nèi)部不經(jīng)濟(jì),內(nèi)耗嚴(yán)重

  從橫向上看,各經(jīng)銷商,中間商往往交叉掌控、或者共同掌控部分下游客戶,為了爭奪客戶,往往同行內(nèi)訌,相互肆意降價,串貨,擾亂市場秩序,最后還落得“敵死一萬,己傷八千”兩敗俱傷的慘烈局面,甚至客戶流失,讓別人“漁翁得利”。

而從縱向上看,中間商與廠家在利益上總是糾纏不清,廠家即使花了錢,在今天的“微利時代”,也是欲壑難填,廠商之間難以協(xié)調(diào)。

 ?。?) 結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定,中間商離心離德,客戶流失嚴(yán)重

  在渠道中,越往下走,中間商對公司的向心力、忠誠度越弱,然而這些客戶轉(zhuǎn)而代理其他品牌時,隨之可將其下游客戶大部分帶走,這樣無疑給廠家?guī)砗艽蟮慕?jīng)營風(fēng)險和損失的潛在威脅。

  (5) 渠道專業(yè)性差,不利品牌形象建立

  目前的渠道中間商,是什么品牌賺錢就做什么,可想而知,在以服務(wù)制勝的差異化戰(zhàn)略大行其道的今天,不能做得專注,何以向消費者提供高品質(zhì)、高內(nèi)涵的新型服務(wù)?

 ?。?) 廠商對渠道缺乏控制力

  最常見的傳統(tǒng)渠道模式為單邊區(qū)域總代理制,這種操作模式能夠很快切入市場、減少各種流通費用。但廠家對渠道的控制缺乏主動權(quán)和靈活性,非凡是市場價格體系輕易受制于區(qū)域經(jīng)銷商,一旦各區(qū)域經(jīng)銷商之間出現(xiàn)利益沖突,就輕易導(dǎo)致廠家市場體系的癱瘓。

渠道一體化乃大勢所趨

 ?。?) 廠商博弈,商家內(nèi)功不足,得借助外力來給自己優(yōu)化升級

  傳統(tǒng)經(jīng)銷商在服務(wù)能力、治理能力、物流配送能力上非常脆弱,基本上不適應(yīng)當(dāng)前終端變革的市場環(huán)境,但是他們在自我變革的意識還很弱,即使能夠未雨綢繆,但自身缺乏營銷,治理,財務(wù)等各個方面的專業(yè)知識,其改革的想法總是到此為止,加上變革意味著擔(dān)風(fēng)險,更是雪上加霜。

  廠家絕不能容忍經(jīng)銷商拖自己的后腿,為了取得渠道競爭力,廠家迫不及待對渠道進(jìn)行改造,對商家而言,廠家無疑是變革的推動者。

  (2) 領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者均衡博弈

  經(jīng)過市場洗牌后,各行各業(yè)已經(jīng)形成寡頭壟斷市場模型,一些為數(shù)不多的、規(guī)模大、實力雄厚的領(lǐng)導(dǎo)品牌,其銷量、市場占有率在整個行業(yè)市場中卻占有絕對份額。這些領(lǐng)導(dǎo)品牌無論是在治理、技術(shù)、資金、營銷水平等方面,都堪稱為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)先者。

  這些領(lǐng)導(dǎo)品牌必將不遺余力的盡快完成渠道一體化,以獲得先發(fā)制人的優(yōu)勢,進(jìn)一步促進(jìn)經(jīng)濟(jì)“馬太效應(yīng)”,使得強(qiáng)者更強(qiáng),讓那些跟隨者遙不可及,以保持他們在市場中長久的“惟我獨尊”的地位。

  對商家而言,廠家是渠道一體化的變革原動力,而領(lǐng)導(dǎo)品牌充當(dāng)這場渠道一體化變革的領(lǐng)頭羊和風(fēng)向標(biāo)。然而,廠商一體化只不過是渠道一體化的前奏,完全的渠道一體化才是最富有效率的合作渠道模式,誰能先與商家建立起新的合作機(jī)制,誰就會成為未來真正的贏家。有實力的大廠家始終會不遺余力地進(jìn)行全盤一體化,渠道成員抱成團(tuán)打天下,提升協(xié)同作戰(zhàn)能力。廠商一體化、乃至渠道一體化必將是愈演愈烈。

渠道一體化變革的戰(zhàn)略方向

  完全的一體化只是理想化的目標(biāo),基本上不可行,與其說它是一個變革方案,不如說是個經(jīng)營理念,能給渠道治理者提供一點渠道改革的戰(zhàn)略方向的參考。各廠家的渠道一體化的模式各不一樣,在企業(yè)對渠道進(jìn)行一體化變革時,只能是依據(jù)自身的實際情況,靈動的采取變革方式,但其變革所遵循的原則應(yīng)該是大同小異的。

 ?。?) 合作理念升級,從“唯利”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮餐览m(xù)發(fā)展”

  在渠道變革中,首當(dāng)其沖的是要改變中間商的經(jīng)營思路,經(jīng)營合作的目的不再是以短期利益為重心,而是通過根本的體制性變革,廠商之間通力合作,追求共同成長,永續(xù)發(fā)展。經(jīng)銷商不在只是賺取價差利潤,而是在做市場,追求長期發(fā)展,把自己做大、做強(qiáng)。廠商之間形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,這樣廠商之間更輕易形成共同一致的愿景,形成整體組織的“核心思想”,是互相保持協(xié)調(diào)一致先決條件。

 ?。?) 廠商互相融合,滲透,合力作戰(zhàn)

  改變過去廠商相互獨立的局面,廠家更應(yīng)降低姿態(tài),不要總是高高在上,一是通過向終端逐步融合,滲透,以貼近消費者,達(dá)到渠道在實際意義上的扁平化,而不僅僅是在形式上層級的減少,而且,單純的減少層級,當(dāng)中間商的能力不能快速提升,治理不了更多的下游客戶,其效果往往是適得其反。再者,廠家融入到中間商之中,可以優(yōu)勢互補(bǔ),更充分的整合,利用各方資源。

 ?。?) 職能統(tǒng)一,共同協(xié)調(diào)

  在渠道變革中,完善和強(qiáng)化經(jīng)銷商與中間商的職能,以達(dá)到中間商與廠家在治理、營銷、財務(wù)和物流各個方面的縱向協(xié)調(diào),甚至要逐步在系統(tǒng)內(nèi)推行標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程,建立數(shù)據(jù)庫共享平臺,等等,以提高整個系統(tǒng)的作業(yè)與治理效率。

  比如在系統(tǒng)上下推行標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)流程和數(shù)據(jù)收集,處理流程,這樣可大大提高會計信息與市場信息的收集與處理,更有利于公司高層了解市場一線的實際情況,提高決策的效率與準(zhǔn)確性。

渠道一體化范式

 ?。?) 統(tǒng)一范式

  統(tǒng)一企業(yè)在渠道建設(shè)上最為人稱道的是她的輔銷所模式,廠家針對經(jīng)銷商的薄弱環(huán)節(jié),在治理人員、營銷、財務(wù)等方面給予人力物力優(yōu)勢資源的支持,整合經(jīng)銷商強(qiáng)大的資金實力、豐富的行業(yè)經(jīng)驗、健全的銷售網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢,共建全新的銷售經(jīng)營單位,以取代傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式。

  統(tǒng)一企業(yè)通過輔銷所對經(jīng)銷商的改造,短期內(nèi)通過對經(jīng)銷商注入規(guī)范的治理制度和專業(yè)的營銷方法,迅速地將經(jīng)銷商的經(jīng)營組織進(jìn)行了優(yōu)化升級,取得跨越性的質(zhì)變,而且啟動投入低,運營見效快。輔銷所將廠商關(guān)系從體制上進(jìn)行根本性的改革,達(dá)到廠商高度一體化,加強(qiáng)了對渠道的控制,以及渠道秩序的維持。

 ?。?) 格力范式

  再者,格力首創(chuàng)股份制銷售公司模式,通過在每個省選定幾家大的經(jīng)銷商,共同出資、參股、組建銷售公司,組成“利益共同體”,共同來操控區(qū)域市場。

  格力先將經(jīng)銷商橫向一體化,以加強(qiáng)其規(guī)模,廠家給其提供治理、營銷和財務(wù)等一攬子支持,在降低企業(yè)成本的同時,使得這種支持的效果更為顯著,從而取信于經(jīng)銷商;再者,因合并而規(guī)模擴(kuò)大的經(jīng)銷商對廠家支持的依靠性更強(qiáng),如此廠商能達(dá)到更高層次的協(xié)調(diào)一致。

  股份制銷售公司加強(qiáng)了經(jīng)銷商的治理能力,她也就有能力掌控更多的下游客戶,以壓縮渠道層級,達(dá)到渠道扁平化。

 ?。?) 清華紫光范式

  還有清華紫光也是采取一體化策略,推行“渠道董事會”制度,讓每一個渠道商都有發(fā)言的機(jī)會。對每個核心的經(jīng)銷商,總經(jīng)理將會親自溝通。

  如此廣開言路,博采眾長,一方面,可積極獲得經(jīng)銷商的很多切實可行的建議,究竟他們對市場更了解,另一方面,廠家的方案可得到更有力的執(zhí)行,更多的是因為商家在執(zhí)行自己制定的方案,配合的積極性更高。

 ?。?) 美的范式

  而美的干脆將這種體制進(jìn)行翻新,推行單邊的“大戶激勵機(jī)制”,在各個區(qū)域培養(yǎng)少數(shù)的銷售大戶,廠商之間加強(qiáng)聯(lián)系,將治理、營銷等動作滲透到經(jīng)銷商,輔之以加強(qiáng)合作與協(xié)調(diào)。

  在空調(diào)領(lǐng)域,素有“三分產(chǎn)品七分安裝”之說,這種說法體現(xiàn)了這一領(lǐng)域的專業(yè)性,非凡是在空調(diào)的售后服務(wù)、工程安裝上,表現(xiàn)得更加明顯。而且,未來空調(diào)渠道的走向?qū)⒋骨鄬I(yè)性。

  使用單邊的“大戶激勵機(jī)制”,在每個區(qū)域都著力培養(yǎng)數(shù)個銷售大戶,與格力的股份銷售公司有所區(qū)別,這種模式主要側(cè)重于專業(yè)性渠道。區(qū)域性的空調(diào)專業(yè)性經(jīng)銷商,利用自身的優(yōu)勢資源,加強(qiáng)區(qū)域內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、增強(qiáng)旗下二、三級商家的競爭力,也將會得到很大的發(fā)展。

 ?。?) 海爾范式

  海爾的垂直分銷渠道模式,又稱產(chǎn)銷聯(lián)合體的渠道模式,不論在省會城市、地級城市還是縣級城市,海爾公司都會建設(shè)自己的分支機(jī)構(gòu)建立銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道,發(fā)展零售商。

  由于各地營銷中心的存在,海爾有能力嚴(yán)格選擇零售商,并配合市場銷售,舉行多種行之有效的宣傳促銷活動,這也為維護(hù)品牌形象和今后的規(guī)?;l(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。

  這種模式的優(yōu)點在于:取消了中間流通環(huán)節(jié),降低了銷售渠道的成本,廠家能真正擁有屬于自己的零售網(wǎng)絡(luò)資源,有利于對零售終端網(wǎng)絡(luò)的控制與治理。

  這種模式真正實現(xiàn)了從廠家到經(jīng)銷商、零售商的“廠商雙贏”,產(chǎn)銷聯(lián)合體的渠道模式使渠道成員變成了企業(yè)銷售渠道的主人。

  廠家不管是采取由經(jīng)銷商認(rèn)購公司股份或廠商合伙,還是直接后向一體化等等方式,如此種種,其目的是以投資聯(lián)合方式取代過去的契約合作關(guān)系,以加重對經(jīng)銷商約束與掌控的砝碼,直接以利益驅(qū)動經(jīng)銷商的責(zé)任心,形成更高程度的廠商一體化,獲得廠商之間有著共同愿景、協(xié)調(diào)一致的協(xié)同效應(yīng),直接提升市場方案的執(zhí)行力與公司的市場競爭力。

  更有意義的是,廠商在一體化的進(jìn)程中,也能使渠道更有實質(zhì)性的扁平化和專業(yè)化。

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